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形式主义！绩效管理已死！吗？ 曾经听过一位从业10年的人力资源部门经理痛心疾首的和我说：在中国，在以国人为主导的公司里，绩效管理就是空谈，就是搞形式主义！在他工作过的几家公司，有超过三家导入了绩效考核而未能提高企业运营效率的案例。 一个在人力资源行业沉浸数十年的从业者，居然对自己赖以生存的看家本事产生的质疑。不止如此， 500强的管理者被中小企业管理者嘲笑为学院派； 中小企业管理者被500强的管理者讥讽为野路子。 但实际上，不论是大公司还是小公司，都有自己的绩效管理，只是或多或少的会存在相应的问题，而这些问题，就成了被攻击的地方。下面赛赛就给大家罗列一些不论是大公司还是小公司都会存在的绩效管理中的问题。 误区1：脱离战略目标绩效管理是让战略落地执行的过程，如果绩效脱离了战略目标，那就是为了绩效而绩效，为了考核而考核。其中最著名的例子就是索尼。 在上世纪，索尼一直是一家被称为是“21世纪型企业”，它高效、创新、富有激情，每个人都自发的去钻研最新的技术，都有着自发的动机，由此也为索尼带来巨大的利润与美誉。但自从引进了绩效主义，员工慢慢的就变得失去工作热情。从“自发的动机”到“外部的动机”，员工不再想着去研究最新的技术，而是想着比如赚钱、升职或出名。 索尼明明是一家创新型企业，却只追求短期结果和效率，由创新先锋变为落伍者，是必然的选择。 误区2：跟员工发展脱节你以为给员工挂上指标、评完绩效、发完奖金就结束了？那这员工明年还是这个绩效，不会有任何改变，好的还是好的，差的也很难改变。你得帮员工分析原因，为什么没做好，是什么资源没有，还是能力的缺失，能力缺失要怎么补？有没有培训和辅导提供？员工的未来怎么发展？这些比奖金重要多了。 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、实施计划，过程的跟踪与辅导、绩效的反馈与面谈、绩效考核结果的合理运用等内容。简而言之就是：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个有机的整体，不能把它们随意割裂开来。 绩效管理循环 误区3：重视指标，忽略过程千辛万苦定完了指标，心里想着终于可以松了一口气？赛赛告诉你，不能！你给员工定完了指标，他们应该怎么去做？如果不会做，有没有相应的指导和培训？如果结果不理想，有没有相应的辅导和面谈？ 没有辅导、没有资源、没有培训，那么这种绩效管理就是流于形式！ 误区4：与结果脱节绩效管理整个体系设计的挺好，但到最后发奖金还是老板一句话。那这份绩效管理体系存在的意义又是什么呢？反正最后也不会按照体系内的结果来。 人心不忿只是其中的一个结果，因为奖金都是由老板一句话，所以员工个个都去老板面前表现，那么谁来埋头完成指标？ 老板说了算 误区5：片面追求公平大多数的管理者认为只要绩效管理中的绩效考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度依赖，也是绩效管理过程中的一个认识误区。 绩效管理这个事儿，本来就没有绝对的公平，为了追求公平，追求评价的量化，反而花了很多力气去定指标，监控完成情况，浪费资源。 德鲁克曾经有一句话，意思是说：企业管理，归根结底就是绩效管理。绩效管理是企业进行日常管理最基础，也是最重要的一环。即时有很多企业，导入绩效考核后没能实现应有的效果。但也不应以此判断绩效考核没有意义。作为人力资源工作的从业者来说，更不能因为眼前的困难和反面的案例，即否定绩效管理在企业管理中价值，放眼整个商界，有哪一家成功的，优秀的企业没有绩效管理。又有哪个管理良好的企业的管理人员没有将绩效管理作为自己的核心管理工具。 所以，正视绩效管理的内在价值，以“自我批判”的角度，去发掘自己企业所实施的绩效管理中所存在的问题。即使绩效管理理论如何推陈出新，我们都应该坚决的肯定绩效管理在企业管理中的价值。
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