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营销机构如何进行绩效管理
主持人：根据读者的要求，本期我们请范老师就营销机构的绩效管理为大家讲一下有关的问题。按着范老师的习惯，他还是先讲一个开篇故事： 范云峰：好。这开篇故事的题目是： 一只恶作剧的老鼠 从前有座山，山上有座庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。 不久，来了个高和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想，一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。 后来，又来了一个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。 从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。 一天深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！ 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚这样分工合作，水缸里总是满满的。 主持人：这个故事很有意思。您能给我们再解析一下这个故事的寓意吗？ 范云峰：好。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作剧的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。 既然如此，我们再来看看猎人是怎样管理他的猎狗的。 猎人养了一只猎狗帮助他打猎。这天他带着猎狗出发了。来到草原上，猎狗开始四处搜寻猎物。忽然，一只野兔受惊从草丛中窜出来，没命地奔跑。猎狗紧紧地跟在后面，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来野兔一拐弯，钻入草丛中不见了。猎人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！” 猎人想，猎狗说的也对，得想个法子，让猎狗也为自己的生存而奋斗。于是，猎人就多买了几只猎狗，并规定凡是能够抓到猎物的，就可以得到５斤肉骨头，抓不到猎物的就没有饭吃。刚开始，猎狗们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去捕猎，因为谁也不愿看见别人有饭吃而自己没有。因此，猎人也轻松了许多，每天都有很多收获。 过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天猎狗们都能捕到五六只猎物，但猎物的个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现成年的猎物跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小猎物逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小的比大的好抓多了。而猎人对于猎狗们的奖赏是根据其抓到猎物的数量来计算的。 猎人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照猎物的重量来计算给猎狗的食物。这一招很快起到了的作用。 主持人：您又讲了一个故事，这个故事和上一个故事异曲同工。但说明的问题更加具体，寓意也更加深刻。下面，就请您接着讲一下绩效管理概念，也就是绩效管理的内容。 范云峰： 其实企业总部对于分部机构，分公司经理的绩效考核也像猎人对猎狗的激励一样经历了由量提成到按额提成的演变和转变。不同的阶段，这两种考核制度都曾经有效地提高了分部营销机构中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。 我想，概念是首先要弄清楚的问题。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。 只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业人力资源部经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然人力资源部经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、人力资源部经理有必要花上一些时间，在百忙之中参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。 主持人：绩效管理的关键点是什么？ 范云峰：绩效管理有两个关键点。 第一，绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。 （1）关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。 绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。 （2）它是两方面持续的沟通过程——这才是关键点，企业应该让员工明白有效的绩效管理不光可以给企业带来更高的效益，更能给员工本身带来更多的利益。可以说合理高效的绩效管理是让企业和员工双赢的。 有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。 这是对驻外分部机构进行有效地绩效管理的实施保证。而我们企业在对驻外分部机构进行绩效管理，就是要激发驻外分部员工的动机，使他们有一股内在的动力，朝所有期望的目标前进的心理活动和行为过程。 那么，企业为什么要对分部营销机构实施绩效管理呢？ 实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。 第二，绩效管理主要有以下几个目的： 1 决定涨薪的幅度 2 决定员工的培训 3 决定员工的离职 4 考察员工的表现决定晋升 5 提高团队的整体能力 绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单的考核评估。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯 麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作用。” 评估的目的是让员工进行自我认识、然后提高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首要目的而不是“形式”——表格的设计以及指标的构成。 以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比之下，后一句话更有用，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。 营销机构如何进行绩效管理(2) 主持人：范老师，一些读者来信，想了解一下实施绩效管理容易出现的问题。 范云峰：根据我的了解，一些营销机构的绩效管理存在七大误区。 第一个误区，把绩效考核等同于绩效管理。 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。 我们有些企业不能分清绩效考核和绩效管理的区别，往往就将考核当成了管理，僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。 而且，目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工谈考核而色变。而且，由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。 我们说科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；并且在对待企业的各个分部营销机构的时候，还应该根据各个驻外分部机构的具体情况，制定不同的绩效考核标准。客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。 绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。 同时，在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。一个绩效管理导向适合一个企业使用时，不一定适应其他企业。如果企业没有经过认真的分析和甄别，看到别的企业使用效果很好，就贸然使用一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。 还有一些企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。 第二个误区，唯“量”论。 唯“量”论是指企业总部对分部营销机构的绩效考核一种,是以分部营销机构能否完成公司的销量任务为标准。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要，但唯量论却会给公司带来短期市场的恶果,如不同区域的市场窜货行为,驻外分部机构为了提升销量,任意更改总部销售政策等。 西安某公司,对分部营销机构的绩效考核,实行的是末尾淘汰制,这种方法本无可厚非,但是经过一段时间的发展,这种末尾淘汰的方法演化成了按量考核的形式,也就是不管你驻外分部销售环境的具体境况,一旦你没有完成既定的销售指标；或者,你在分部营销机构的销量排行中名列最后,你将要面临被淘汰的局面。为了提高自己的销售量，分部营销机构的业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定标准时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，有些区域还向相邻销售区域的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。 刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，承诺的优惠条件根本没有兑现，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；其次，由于各销售区域之间互相冲货，势头愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略；最后，企业的整体销售业绩开始下滑，区域市场逐渐萎缩。 企业的这种按量考核的方式,在前期虽然起到了一定的激励作用,但是也确实打击了不少分部营销机构的销售热情，影响了区域市场的开发。 营销机构如何进行绩效管理（3） 主持人：范老师，一些读者来信，想了解一下实施绩效管理容易出现的问题。 第三个误区，关键绩效指标无关键。 关键绩效指标的确立，是企业对分部营销机构绩效管理的第一步。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。 很多企业提取关键绩效指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，却不具有适合企业特征、适合企业各个分部营销机构特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工、尤其是企业驻外分部销售员工的认同。 如图中所示，像企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等绩效考核方面是一个不可分割的整体，任何一个方面都可以成为企业绩效考核的关键指标，而且它们之间是互动的，随时可以转化为关键指标。 还有，考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。 有这样一则寓言故事：动物园里新来了一只袋鼠，各类动物都比较高兴，但是袋鼠是新来的，不懂动物园的规矩，于是管理员将它关在一片有着1米高围栏的草地上。第二天一早，管理员发现袋鼠在围栏外的树林里蹦蹦跳跳的，心理不痛快，就觉围栏不高，档不住袋鼠的跑出来，于是他立刻将围栏的高度加到两米，把袋鼠关了进去。待到第三天早上，管理员还是看到袋鼠在栏外面，这时心里大怒，我就不信关不住你个小袋鼠，于是又将围栏加高到三米，又把袋鼠关进了去。 隔壁的长颈鹿问袋鼠：“依我看，这围栏要加到多少米的高度，才能关得住你？”袋鼠笑着说：“很难说也许5米或者8米，甚至10米高，还可以更高——那个管理员一直不把围栏的门锁上的话，我还会出来的。 所以，解决问题一定要找到关键点，我在讲到营销策划时，经常谈到抓住纲，纲举才能目张，绩效管理也同样如此。 1、没有使关键指标与年度规划保持一致。 如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的整体战略布局，那么驻外分部销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。 在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。 企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。 计划指导着关键指标就像大海中的灯塔指引着轮船的航行一样，具有重要的意义。 2、没有征求驻外分部员工对关键绩效指标的认同。 关键绩效指标要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。仅凭定下来，压下去，是不会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具,适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。 在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。企业与其分部销售员工持续不断的双向沟通，是一个企业对驻外分部机构绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。 在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。 3、过分追求全面的指标体系 有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作指标尽可能多的罗列出来，并进行考核或评价。这么做，往往事与愿违。指标多了，面对如此之多的指标，员工很可能无法在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。 大家都听过那个“狗熊偷玉米”的故事——贪吃而愚蠢的狗熊进了一块玉米地，想偷一些回去，于是一边走一边从庄稼上往下掰玉米，掰一个就往胳肢窝里(腋下)夹一个，越掰越多越走越累，自以为收获颇丰，可是回到窝里一看，只夹住了一个回家。在我国北方，人们更有“熊瞎子掰棒子”的说法，形容没有头脑计划、不善观察总结、做事不能兼顾的糊涂思维方式。 我们有些企业在为分部营销机构确定工作目标的时候，为什么非要面面俱到呢？很多时候，必须学会取舍。只有“舍得”一些次要指标，分部营销人员才能集中精力完成关键的指标。人们在挑选任务的时候，总会希望选择一些容易完成的去做，没有几个愿意“啃硬骨头”的。 营销机构如何进行绩效管理(4) 主持人：范老师，一些读者来信，想了解一下实施绩效管理容易出现的问题。 第四个误区，实施主体角色错位。 企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。 首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。 此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 第五个误区，绩效考核只是一种奖惩手段。 在很多驻外分部员工心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。 在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“３Ｐ模式”，就很好地揭示了“职位－绩效－薪资”之间的内在关联。（请参考人力资源管理相关著作） 同时，很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式。长此以往，最终导致驻外分部员工对企业考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使驻外分部员工对考核心存恐惧，生怕工作中出现一点点的差错，最终导致员工的业绩不升反降。 第六个误区，公平的考核者可以保证考核的公正性。 企业大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。 在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。当主观思想强制性地改变客观情况的话，公平就成了一句空话。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。 第七个误区，绩效考核贯彻力度不够。 绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着分部营销机构销售工作的积极性,那种对分部营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是一种很大的精神伤害。这种伤害主要表现在 1、绩效考核无差距 企业对分部营销机构的绩效考核,应该根据不同区域的市场特殊情况和不同区域的实际销售目标,体现一定的考核差距,然而很多的企业本能地认为驻外的绩效考核只是分部营销机构完成工作以后进行的评判，不需要从根本上发现员工绩效的差距，并根据差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，这样一来就使考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至产生对企业的不满情绪。 2004年7月我应中企联的邀请，在上海《分销渠道开拓与控制》的培训班中，一位营销总监王某给讲了一个以前他在一家上海某服装公司一办事处就职时情景，当时该公司为激励分部营销机构的工作热情,规定凡是年销售超过１００万元的驻外分公司,年终均可得奖金3000元。而王某负责的驻外分部销售分公司的年销售指标（开拓新市场）只有60万元，而其同事李某负责的分部营销机构的年销售目标是100万元（公司事先给了一定的客户）。到年底，王某虽经努力工作完成了销售９０万元，但还是拿不到奖金；而李某虽完成年100万的销售目标，却拿到了3000元奖金。这种无差距分部销售绩效激励措施,让王某异常的气愤,看到李某到手的3000元奖金,再看看自己一身的疲惫,王某在巨大的诱惑面前还是毅然地离开了该公司。 从王某的谈话中，我们可以看出很多问题，但是最重要的是王某需要就是得到公司的奖励，受到公司的重视，而公司却将员工的这种心理需要用一样的天平来衡量，致使员工产生不满情绪。王某一年疲惫的辛劳换来的是两手空空，相反，同事起点比他高，没怎么费劲就拿到３０００元奖金，他的心理怎么能够平衡呢？需要是个人努力争取实现的愿望；绝大多数人的需要层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需要影响着人的行为。 而且，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，我们知道，企业的各个驻外分部机构就是一个小的团体，如果只考核个人，而不注重团体的工作，往往会导致分部营销机构整体的工作热情受到打击，甚至在驻外分部机构内部产生分裂，互相埋怨，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。 首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系； 其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。 因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权利分配来准确衡量一个人的价值和业绩。 2、重物质轻精神 分部营销机构的工作成员,不但需要一定的物质奖励,同时还需要精神上的满足。心理学家认为,当你受到鼓励时，你会信心倍增，你会豪情万丈，你会加倍努力；当你得到关怀和支持时，你会有感激之情，你会产生报答知遇之恩的冲动，你会发挥自己最大的潜能，在愉快的心情下做更多的工作而不觉得辛苦。 正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总”为什么你们驻外分部机构都像疯子和狼一样的卖货。而我们的却总好像是老牛拉破车一样”那位老总笑着回答说”那是因为你们的员工再怎么为你卖命,他最多得到的也只是一顿丰盛的饭,而我们的员工不仅可以得到丰盛的饭,还能得到精神上的安慰与鼓励。由此可见,有时给与驻外分部机构以适当的精神激励,会起到事半功倍的效果。 又一次，我们公司在郑州办的营销经理研修班上，讨论如何留住人才的问题上，一位来自IT业的张小姐讲了她亲身经历：张小姐是一家软件公司的驻外分部销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的郑州分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。 为什么升职、加薪反而要辞职呢？她告诉我，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到郑州工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。 美国的管理学家马斯洛先生认为：只有当低层次的需要已经得到满足时，高层需要才能对人起激励作用；人们满足较高层次需要的途径，比满足较低层次需要的途径多。 在企业管理工作中，满足员工们的生理需要是基本的要求，只有很好地生活才能很好地工作。同时，员工们无论是生理上还是心理上的安全期望有着重要的意义。 在组织管理过程中，当社交需要成为主要激励源泉时，人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会；具体在管理上，当荣誉成为人们的主导性需要时，领导和管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施；当然，无论哪种工作都存在着创新的余地。另外，还应该注意到人们在满足需要的方向是存在着差异的。 故事中的张小姐在工作中处处受制约，不能够很好地发挥自己的才能，而且没有决定的权利，像一个木偶一样听别人的指挥，这样的工作还能有什么意义呢？ 3、乱开空头支票 日本管理学家秋尾森田说过；不守信用的人如同酩酊大醉的洒鬼，满嘴都是胡言乱语，这样的人最后只能引来嘲笑和怀疑，即使他清醒过来，也不会有太大的改变。企业总部对分部营销机构的绩效也很容易走进这一误区。企业总部为了激励分部营销机构的销售热情,总是很轻易地就拿奖励做诱饵,“好好干，干好了给你一个什么什么的”。但一旦分部营销机构完成或者是超额完成销售量,企业就会对当初的承诺言行不一致,不给与兑现,致使分部营销机构对总部产生极大的不信任。 现实中也有不少企业喜欢乱开空头支票，把承诺说得天花乱坠，而对于企业员工、企业分部营销机构、企业的客户来说，因为利益关系，不得不相信这些都是真的，就算明知这是真实的谎言，也宁愿相信自己会用行动感动企业。此情可待成追忆，只是当时已惘然。当我们可怜的受害者心灵受伤的时候，还有谁能够为企业忠心耿耿呢？ 在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业人力资源管理部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源管理部门工作的质量，怀疑人力资源经理的能力。 之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应该花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。 营销机构如何进行绩效管理(5) 主持人：讲完了容易存在的问题，或者说指出了实施绩效管理的七大误区，您该向我们的读者讲讲实施绩效管理的办法了吧？ 范云峰：当然。我把营销机构实施绩效管理分为七个方面，我称为七大攻略。 一，绩效管理的准备工作 准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。 绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。 二，制定清晰、合理、有效的考核指标。 首先，在绩效管理中，有三条原则企业必须遵守： １ 公正、公平、公开。 ２ 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 ３ 沟通、沟通、再沟通。 绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要领，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象地说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。 完善的考核体系至少应包括： ● 详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； ● 尽量将工作量化； ● 人员岗位的合理安排； ● 考核内容的分类； ● 企业文化的建立， ● 明确工作目标； ● 明确工作职责； ● 从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； ● 给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； ● 给员工申诉的机会。 三，在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等。 定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业驻外分部机构的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业驻外分部机构的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于计件工作等容易量化的情况除外）。 即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。 一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。 一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。 二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。 三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。 四，要重视绩效面谈。绩效管理是驻外分部机构和企业、驻外分部员工和企业驻外分部机构经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。 而且一般地，下属对管理者做出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的事实，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。 业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？ ● 了解员工的工作进展情况； ● 了解员工所遇到的障碍； ● 帮助员工清除工作的障碍； ● 提供员工所需要的培训； ● 提供必要的领导支持和智力帮助； ● 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 绩效沟通时管理者可采取以下方式： ● 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； ● 定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； ● 收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； ● 督促每位员工定期进行简短的书面报告； ● 非正式的沟通； ● 当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。 营销机构如何进行绩效管理（6） 主持人：讲完了容易存在的问题，或者说指出了实施绩效管理的七大误区，您该向我们的读者讲讲实施绩效管理的办法了吧？ 五，及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。 实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑： ● 来源于职位应承担的责任 ● 来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 ● 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。 还要明确的一点是，具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的等五项标准，是计划是否可行的关键。绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。 六，绩效考核——业绩评价的沟通 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。 绩效评价的面谈应注意到： ● 建立与维护彼此间的信任； ● 清楚的说明面谈的目的； ● 鼓励下属说话； ● 认真倾听； ● 避免对立与冲突； ● 集中在绩效而不是性格特征； ● 以事实与依据说话； ● 着眼于未来而非过去； ● 优点与缺点并重； ● 该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。 七，绩效反馈——业绩改进的沟通 绩效反馈的意义和作用： ● 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； ● 用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息； ● 是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平； ● 是一个认可优点和成功的场合； ● 是下一绩效管理的绩效计划工作的基点 ● 提供有关员工如何才能持续发展的信息 绩效反馈主要是三个方面的工作： ● 将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。 ● 要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。 ● 要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。 营销机构如何进行绩效管理 (7) 主持人：上面介绍了分部营销机构的绩效管理七大攻略，听说您还有一种方法，也给我们介绍介绍吧。 范云峰：好，这种方法叫做绩效管理中软硬兼施方法。 “绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？ 其实，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。 （一）硬条件，是企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据； （二）软条件，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。 确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。 近年来，行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步，甚至不惜矫枉过正，把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标，也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果，而软指标（比如很多流程类、学习与成长类指标）更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。 当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。无庸置疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。 在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出地表现在两个方面： 一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为； 二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。至于软指标与硬指标所占的比例，难有定论，它与企业所处的发展周期、领导风格及企业文化都有关，但一般企业的硬指标在都占有更重要的比例。 营销机构如何进行绩效管理 （8） 主持人：上面介绍了分部营销机构的绩效管理七大攻略，听说您还有一种方法，也给我们介绍介绍吧。 （三）进行落实。 绩效实施管理手段需要软硬兼施企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。 在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。 用组织行为学来分析，由于绩效管理制度体系的约束边界有限，难以排除员工的自我放松、怠惰和“搭便车”行为，难以解决员工有劲不使的问题——比如一个员工的考核工作，本来通过努力可以达到100分的表现，但是却只愿意做到80分的标准，为什么呢？ 一方面是企业的激励机制不到位，做到100分与做到80分在激励措施上没有明显的差异，所以员工没有动力做到最好。 另一方面，员工有“鞭打快牛”的担忧，如果今年目标任务完成得很好，很多企业明年往往会给员工提出更高的考核目标，无异于员工自己把自己推向了火坑，所以不少员工都要“留一手”，以显示其任务完成的难度。 我曾亲身经历，在一家大型电子企业的销售部门，某年一直都叫苦说任务很难完成，老总为了确保年度目标实现，决定在第四季度推行特别的激励措施，即完成销售任务即给予平常两倍的提成，令人意想不到的是，本来属于淡季的第四季度销售部门却完成了达到旺季近1.5倍的销售任务，这固然是由于采取了特别激励措施的结果，但明眼人一看便知，销售人员原来一直在有意控制目标实现，以便与公司进行明年考核目标的谈判，这个空间被释放出来就产生了明显的绩效，这种做法当然是不值得提倡的。 从企业角度看，应该在当初就建立起有效的激励制度，最好少用临时性、强度刺激的手段，同时要与业务监控与人员任用机制相结合。要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果，个中管理技巧与艺术值得企业领导者和专业人员好好研究和实践。 通过这样几种绩效管理方法，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。 总之，绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。三个和尚在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。 绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激发员工的工作积极性。 销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，在绩效管理上，同样要有所区别。要对销售人员进行有效地绩效管理，做到公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 人力资源体系已经开始运作，其中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。 营销机构如何进行绩效管理（9） 主持人：听您的讲解，我们认识到绩效管理是一个比较复杂的管理工程。为了更加便于读者的理解，您再给我们总结一下好吗？ 范云峰：好。也很应该。小结一下是这样的。 1、绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。 2、绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。 3、目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，违背了绩效管理的初衷，使员工谈考核而色变。 4、销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要，但唯量论却会给公司带来短期市场的恶果,如不同区域的市场窜货行为,驻外分部机构为了提升销量,任意更改总部销售政策等。 5、关键绩效指标的确立，是企业对分部营销机构绩效管理的第一步。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。 6、人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。 7、绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。 8、企业大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。 9、绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着分部营销机构销售工作的积极性,那种对分部营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是一种很大的精神伤害。 10、盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。认真做好绩效管理的准备工作。 11、绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要领，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性。 12、在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。要重视绩效面谈。绩效管理是驻外分部机构和企业、驻外分部员工和企业驻外分部机构经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作。 13、及时制订绩效改进计划。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。 14、绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。 主持人：范云峰把绩效管理纳入企业营销之中，在我国的营销策划界中实不多见。在本期“品牌诊断”中，范云峰针对企业的需求，利用丰富的实战经验，理论联系实际，概念结合方法，由浅入深，通俗易学，为企业讲授了一堂生动的品牌营销课。 “卓越绩效管理模式”是上世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理方法，核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营管理绩效。通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界许多知名企业都是运用卓越绩效模式取得丰硕成果的典范。美国的波多里奇国家质量奖标准就是体现这一评价模式的评价检测方法。它不仅是一种评奖标准，也是一种企业管理水平检测的有效工具。根据美国商务部国家标准和技术研究院公布的研究报告，在过去7年中波多里奇获奖者在连续经营业绩上好于500强的顶尖企业平均水平的4.4倍；摩托罗拉等5家获奖企业的业绩水平与500家一般企业相比是6.5：1。 在美国，约有100万个企业和其他组织使用《波多里奇卓越绩效准则》，通过开展自我评价，寻找自己的优势和改进机会，加速促进组织绩效的改进，不断提升其竞争能力。 我国推广卓越绩效模式先进理念和经营方法是近几年的事情。而国家标准《卓越绩效评价准则》（GB19580-2004）及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》（GB19579-2004）则是2004年10月1日开始正式实施的。 由于我国卓越绩效管理国家标准发布实施的时间较晚，希望相关企业及负责人在阅读本次“诊断”的时候，最好能够参阅国家标准《卓越绩效评价准则》（GB19580-2004）及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》（GB19579-2004）。以便对于“卓越绩效模式”的理解更为规范，更为深刻，运用起来取得更加出色的业绩。 |
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