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一、引言 如果检索各个企业对于自己企业文化或者使命愿景的描述，可以发现绝大部分企业都会提到客户至上、客户第一、服务客户的字样，这毋庸置疑的说明站在企业的角度每个人都知道客户是衣食父母。 而如果进一步翻看各企业的组织架构图，找到供应链/物流/进出口/采购/计划/运输仓储等职能相关的角色，可能除了‘配送运输’部门以外会鲜见有‘客户’字样的职位或者职位描述。如果进一步和各企业相关的供应链人人士沟通，如何理解客户的重要性和怎样走进客户，估计一半以上的供应链人士的认识不会比企业的HR认识的深刻。 这其实反映了几个问题： 1, 很多人不知道从供应链的角度，客户是如何对企业重要的； 2,如果知道如何重要，那么又进一步怎样利用供应链角色给企业增值？并且成为企业在市场开拓中的主要竞争能力？ 3,又如何帮助采购职能以客户的角色去管理要求自己的供应商？ 本文则利用笔者过去一年走进客户的经历和经验粗浅的回答上述问题。 二、客户相关供应链指标 为了回答第一个问题，可以继续引用SCOR的供应链指标来看。 如图1，一方面从企业内部导向，供应链人士要尽可能的通过采购、库存和固定资产等方面的管理来降低成本；另一方面从客户角度导向，供应链人士要尽可能提高订单履行速度和响应时间的缩短，并且要提高敏捷性来满足纷繁的临时变化的各种客户/销售需求；如此则客户满意而实现销售额增加；最终汇总到企业的利润和规模持续增加。 图1 客户如何与供应链管理关联 总而言之，不关你是采购、还是计划、生产、运输还是仓储，最终你的第一层级目标都是从供应链的客户导向角度首先满足客户要求；然后让客户满意而感受到较高的交付可靠(Reliability)、较短的订单履行周期(Responsiveness)和较强的应对客户各种合理的不合理要求的能力(Agility)；最后是此供应链能力成为你企业的核心竞争力，帮助销售拓展销售额，如图2。 图2 供应链服务客户的目标等级 三、如何走进客户并帮助企业增值 接着来回答开篇的第二个问题。无论是对于企业还是供应链人士/职能，走进客户不是喊几嗓子口号或者做几次形式拜访就一劳永逸的完成了，需要有步骤、有方法的开展和深入。 过去一年，笔者有幸随同公司管理层密集拜访了近10家(次)客户，无数次会议讨论，基本形成目前的供应链走进客户战略。基于这些经验，上升到方法和职能制定角度，笔者认为可以通过如下步骤来开展。 表1 供应链走进客户的步骤 步骤序号 步骤内容 步骤目标 笔者拜访的发现和其他备注 1 建立从供应链/物流角度的沟通渠道 改变公司传统的客户沟通渠道，建立多元化的沟通/协作管道 1, 在笔者的拜访过程中，无数次发现，很多在企业内部看来，是常识的信息和供应链流程要求，竟然因为各种原因从来并未传达到客户处。, 2, 例如本企业与客户基本都是DDP 条款，但是客户却一直只关注或者被请求关注工厂发货时间。从供应链协作的话题上，无数人都在提协作，信息，第一要务也就是沟通，参见下图3。 2 选定客户拜访建立供应链绩效共同认知和发现问题 切实了解客户对于交付和响应的考核是否与本企业的考核一致，并且务必达成一致性。 1, 翻看各企业的内部供应链交付报告，会看到多数企业会白纸黑字的写本企业的交付绩效是99%/100%；保守估计90%的客户不同意你的绩效，或者你的客户没有统计仅靠感觉，或者你的客户统计尺度与你不一样。 2, 笔者的拜访中也常有发现，很多客户都是第一次听说我司原来是这么考核的。 3, 此步骤就要求你与客户达成统一，理解认同你的考核，并以此为基础开展未来的改善。 3 对内建立销售培训平台； 对外建立升级管道(Escalation Channel)统筹解决本公司的重大供应链问题。 对内将企业内的供应链流程和指标或者运营关键信息定期提供给销售人士，确保销售人士了解，有信心利用或者传达此类信息。 对外设定高等级升级管道帮助客户解决重大的交付问题，提升客户满意度。 1, 对内来说，笔者在上一家服务公司就给销售同事培训过两次企业的物流流程，进出口程序和标准交期等，总体感觉很多销售是欢迎并且认可这类培训，改变原来的反复口头问或者猜测的做法。 2, 对外来说，企业组织越大，在遇到紧急的客户需求时，越不能满足客户要求，这也是敏捷性能力的部分体现。笔者就曾在清明节前最后一个工作日接到曾拜访客户的电话，反映一票紧急货物找不到人运输，经笔者了解是因为客服做完了发货通知，但是仓库部门未收到发货通知，此时已经下班时间到了，笔者立刻邮件电话仓储同事予以高度关注，因而在没有客服的情况下，通过仓储运输部门的关注而解决该紧急问题。 4 成立重点客户项目组，通过供应链绩效提升增加销售额 重点攻克部分客户，与销售一起实现销售额增加。 1, 业务的增长，宏观上说与客户的采购战略和本企业的绩效有关；微观上说与客户的采购组织人员的定性感觉也有关系。 2, 笔者目前就在和领导一起致力于在以上三个步骤的基础上，对其中一家客户以项目形式进行重点攻克，争取业务拓展快速到来。例如，以往销售反馈该客户的采购只与我司谈价格，而目前除了在谈价格，我们还在通过影响该司的订单采购部门，通过一系列交付提升和提前期缩短行动，让该部门感受到价值，进而影响客户的采购部门对于总成本的衡量等等。 图3买卖双方的传统沟通和未来的战略沟通关系 四、通过走进客户来改善供应商管理 最后回答开篇第三个问题。 一方面，我们有些供应链同事，如做原材料寻源采购的同事，从来打交道的都只有自己手上的供应商，昏天暗地的出差也是在自己的供应商现场，而鲜有收到与客户相关的信息，即使有也是通过销售或者客服或者老板传达的； 另一方面，我们在成本以外，如果要对供应商考核的时候，比如供应商及时交付的考核会遇到与供应商争议或者被供应商牵着鼻子走的情况。 例如笔者在工厂做原材料供应商管理的时候，在某新产品正式扩产时候，总是因为供应商交货绩效问题焦头烂额，生产抱怨经常缺料，订单采购抱怨供应商跟不上供货，厂长抱怨没有开发和管理好供应商，而供应商也抱怨经常更改要求和要求不清晰或者自己考核的显示很好；前段时间笔者的一位采购朋友也曾和笔者探讨他的此方面困惑。 通常的解决方案有两个极端，极端一，生产或者订单采购或者系统显示交付率是多少就是多少，强压供应商来认可，至于怎样认可，不去操心；极端二，供应商说怎样就怎样，动你以情，晓你以“理”，最后睁一只眼闭一只眼，你供应商说咋样就咋样，我继续催货吧。 这种情况笔者认为，首先了解理论和行业实践上该指标怎样计算，影响因素如何；其次了解你司和客户之间如何约定和计算；最后在理论和公共实践允许范围内，说服供应商参照你司和客户的约定来调整指标考核的逻辑和结果。 最终一句话，你的供应商和你司都是为了你司的客户来服务的，如果企业既不能与客户达成一致的供应链交付考核，又不能达成与供应商一致的供应链交付考核，那么你的供应链就是自己和自己玩的闭门管理。 五、小结 笔者相信，未来几年，一方面，企业在规模上不断增长而决策程序在逐渐复杂和变慢；另一方面，市场和客户的要求朝夕瞬变；更多的工业企业将会在传统的依靠销售职能拓展市场以外，思考用更多的方式来接近客户，供应链走进客户就是其中的一个趋势。 上述的变化，将会造成供应链职能在客户导向上的更新或者重造，但这也将会对供应链从业人士的知识技能提出更多的要求和挑战。 |
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