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01 政委是怎么来的？ 一、政委的起源 政委这个词不是来自传统的西方管理学，而是来自军队管理，“政委”全称“政治委员制度”。 我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军做法，在军队中建立政治委员制度。 阿里的政委制度理论上借鉴于此。
二、阿里巴巴为什么要用政委制度呢？
1）业务上的原因： 2004年，阿里巴巴的B2B业务高速发展，人才不够用，从人力资源配置来讲，就需要有另外一条有管理经验的线，有经验有文化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。
2）战略上的原因： 阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。
在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。阿里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。
02 阿里政委是如何设置的？ 一、阿里政委的定位：上得厅堂，下得厨房。
上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。
下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
二、阿里的政委目标是什么？
四个核心目标：
1）懂业务：如果不懂业务，没法和业务经理达成真正的默契。 2）提效能：不遗余力地提升所在部门的人效产出。 3）促人才：促进整个团队人才的增值和成长。 4）推文化：推动公司价值观和文化的落地。 三、阿里政委的四个角色 学过HRBP理论都知道尤里奇提出的HRBP四个角色：变革推动者，战略合作伙伴，员工代言人，运营专家。
而阿里政委的四个角色： 四、阿里政委架构 2006年前后，马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层大政委，与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，最后这位人力资源总监直接向马云汇报。 这样的架构设计并不代表HR没有向业务线汇报，只是说HR线会在公司里有比较强的话语权。因为马云是教师出身，所以他会对政委这条线很重视，跟小马哥和李彦宏完全不一样。 五、阿里政委（HRBP）的汇报线
1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 阿里政委在文化和价值观中占了很大的比重，一定是归人力资源管理。阿里的政委都会由总部派出去，好处是能够调动总部的资源，坏处是很难得到业务真正的信任。所以派驻式适合新成立的项目和公司。
汇报线：大部分的HRBP汇报给业务线，劳动关系已经转到了BU。这时会出现总部的人力资源部对BP的管控力度变弱，最极端的情况，政委和BP都会淹没在业务线里。 六、阿里政委和业务经理的关系
监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。
作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。
七、阿里政委六个画像
1）第一层：正能量和好奇心。 这源自于阿里政委的个人特征。如果没有正能量，怎么去稳定团队？可以观察我们身边的阿里人，不管是做业务还是做HR，老阿里人都特别有激情，好像都自带血包，不用睡觉，有不断奔跑的能量。好奇心是希望每个阿里人，能够不断地拥抱新的时代。 我认识的阿里小政委，其实工作年限都很长，但是跟90后一起学习的时候，态度都非常谦卑，给我的印象非常深刻。我曾经写过一篇文章，我们为什么追不上阿里的政委，首先人家已经在混生态，借着生态的力量成长，第二他们一直保持着好奇心，保持饥饿和童真。而我们很多90后的HR们已经老气横秋了。
2）第二层：知心姐姐和贴心小棉袄。 每个组织都有一些弱势员工或者问题员工，他们经常被边缘化和忽视，阿里政委不会轻易放弃这些员工。这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的角色出现，贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人，家庭等生活情况，这样才能有效地提供帮助。
3）第三层：指明灯和协作对抗。 指明灯给迷失的员工指路，让自信的员工更笃定。有的员工需要大棒，有的员工需要糖，HR就要精准地交付。协作不是简单地支持，是要下决心去做，同时要承担责任。而一般的HR都不敢做，习惯了这个事情不归我管。
八、阿里政委发挥了什么样的作用：
推力：好比开车，这个动作叫加油。 很多创业公司都喜欢推明星员工，业绩就会立竿见影。但是当明星员工和团队出走以后，公司就岌岌可危了。 所以HR要主动推动变革，从明星员工和团队中提取基因，萃取经验，让这个团队的其他成员可以复制和传承下去，这时就需要HR要有很强的推动作用。
拉力：还是比作开车，这个动作就叫踩刹车。 业务线永远会关注眼前KPI，如果没有完成KPI，这个团队可能就完了。过度关注KPI会导致本位主义，很多部门会强行凑业绩，这种违背公司价值观的事情，HR一定要站出来干预。
03 阿里政委是如何开展工作的？ 一、阿里政委的能力模型
1）判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。
2）运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。
3）专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。
二、阿里政委的特色工作
1）通业务：经常说的有“三陪”，培训（陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去练习业务管理的场景），陪访（陪着员工访问客户）。
2）闻味道：用专业的诊断和模型测评团队。阿里有一些工具：六个盒子，对组织进行判断，上半年都会做一些盘点，这都是闻味道的抓手。反复观察，反复沟通，悟出来调研不到的内容。跟团队通过正式和非正式的沟通，看看团队，看看组织，看看个人。
3）摸温度：要去感知团队的目前状况。阿里会用一些专业的OD工具：三板斧，六个盒子等，还有通过“共创会”将价值观摇摆的人识别出来。
4）照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手：以别人为镜子，创造一个简单信任的团队氛围。 5）揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。 6）搭场子： 1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。 2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。 根据网络资料整理编辑，主要内容源于《HR实名俱乐部》，有删改 |
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