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香港宏利人寿行政区域总监 龙子明谈团队经营之道 1990年，我在刚从事保险业的第一年，就给自己定了一个目标——在15年内，建立一个由500位可信可靠专家顾问组成的，幸福、快乐、富足，能让伙伴引以为傲的团队。 当我把这个目标分享出来时，大家都认为太不切实际了，很难实现，但我还是很坚持自己的这个理想，我相信，只有试一试才知道能不能实现。 2005年6月，眼见15年期将近，而我的团队却仅有130人，距离500人的目标实在太远。我不禁有些沮丧，15年来我一直都在努力增员，为何最终还是达成不了目标？我不断反思，最终发现自己犯了一个错误——只追求量，忽略了质的重要性。 15年来，我的团队确实增员了不少人，但增员的多，流失的也多，因为没有严格筛选，以致于新进来的伙伴没多久就流失了，这就是15年来增员不断，而团队人数仅有100多人的最大原因。 于是我重新定位，再给自己5年时间完成从业之初梦想。2010年，我顺利完成了组建500人团队的目标。现在我已从事保险满25年，团队人数也超过了900。这都来源于我2005年反省后在团队中做了件很重要的事，那就是改变增员面试的顺序，由总监先把关。 因为我发现，由从业人员引荐，先见主管，再见总监的增员模式会带来两大问题： 一是主管还不够优秀，未能吸引更优秀的人才加入保险业，致使人才还未见到总监就选择离开； 二是主管往往对增员要求不高，而总监过于信任主管，导致招进来的新人没过多久就流失。 因此，为避免出现这些情况，我决定反其道而行，让伙伴们推荐进来的人直接先见我，我觉得合适，才让他继续下一轮面试，若是不合适，则会委婉地表明，不浪费双方时间。 因此，自2005年下半年开始，直属团队每进一位新人，就先由我来亲自面谈，一般面谈一位准增员对象，我至少都会花45分钟时间，主要会跟准增员对象谈以下5方面内容：  一是他之前都从事了什么行业，从事多长时间，主要看其转换行业的时间长短； 二是询问他为何要从事保险工作，想在这个行业获得什么，洞察他的从业动机； 三是问一些“琐碎”的事情，如家人是否同意，家里经济负担重不重等，看其有没有从业动力； 四是问他希望团队给他提供什么，认为从业的最大困难在哪儿，了解清楚他的顾虑； 五是跟他讲清楚我能给他什么，并需要他做什么。 这5方面的内容，不仅能加深我对准增员对象的了解，也能让准增员对象清楚加入保险业的好处和需要克服的困难。 2005年6月至2005年年底，我至少面谈了200个人，成功增员43人，效果还不错。虽然增员面谈占用了我大部分时间，也加大了我的工作量，但我仍一直坚持这样做，因为我觉得这是很有价值的事，能提高增员面谈的“质”，进而提升团队留存率。这一做法，龙之家族的其他总监也有在模仿。 |
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