|
你是否有这样的困惑：质量投诉总是发生；利润与销售额年年定年年不达标；生产效率老上不去‘现场管理一直搞不好；管理者指挥不灵，下属不听话‘工作不进步，业绩不提升。
为什么即便有利益的引导而员工却没有更多承担责任的行为？利益是吸引力，而组织缺乏推动力。责任是一种意识，是需要培养的。
为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。
为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏保障，多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。
为何我们总是抱怨问题而不去解决问题？抱怨解决不了问题，组织没有激发人们解决问题的行为。
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属了吗？管理者是在直接承担下属的工作还是在督导下属的工作？
以上问题，可以说是中小企业的通病，其根本问题就在于绩效考核，有的企业干脆就不做绩效考核，而有的企业确实已经做了，但是不理想。更有甚者，就是做了一半，又撤了。
那么中小型企业如何导入绩效考核呢？
 一、绩效管理的发展阶段 1. 平均主义阶段 你好我好大家好，到年底发奖金的时候，也不管你平时的表现如何，每人500块钱，大家一分。因为他怕一旦有了等级划分，大家闹事。这就是初级的平均主义阶段。 2. 主观考核阶段 又叫人情化，我感觉谁好我就给谁钱，我感觉谁不好，我就少给他钱。缺乏标准，或者干脆没有标准。
3. 德能勤绩阶段 也叫公务员式考核，延用政府部门的考核标准，但是这也是不适合我们民营企业的。毕竟我们的企业是以盈利为目的的，而不是在做慈善做公益。
4. 量化考核与目标考核阶段 比如，生产要有计划达成率，有交期；质量得有漏检率，有一次性合格率；销售要有销售额，有回款率；采购物料供应是否及时，物料采购价格是否合理，质量是否达标等等。
显然，量化考核与目标考核阶段是最为合理，也最为适用于民营企业的。
二、为什么要考核 作为员工，他会认为考核是对老板有好处的；而作为老板，却认为考核是对员工有好处的。
那么绩效考核究竟对谁有好处呢？绩效管理是帮助我们公司提高业绩，提高效果的。大家都在同一条船上，如果船沉了，会怎么样？所以，绩效考核对大家都是有好处的。
1. 员工层： 你知道要考核什么，所以你的工作就有了导向性，知道自己该做什么，不该做什么；并且，一旦你参与了目标的设定，你就有机会在讨论的时候把自己的观点表述出来，领导也能更清楚你的重要性。
通过考核，你还会有一种被认同感，有价值，这种认同感会激励你不断的完善自己，激励你进步。
你总不会想要在公司混一辈子是不是？人都要进步，绩效考核就能够帮助你不断的进步和提升。企业当中，每一个升职和加薪的员工，都是在自身进步的基础之上的。即使以后你不在这个公司做了，不管到哪里，这种自身的提升是无形的一个价值。
2. 管理层 首先，会对自己的管理方式有一个反馈。这样管对不对？应该如何改进？目标设定的是否合理？你的下属都会给你一个反馈，这样你的管理工作也会更贴近民生。
公司会为你及你的团队提供什么样的支持，你如何利用这种支持更好地完善你的团队，把团队的优势发挥出来。 3. 公司层 通过绩效管理，及时对各部门岗位做出调整，减免企业内部不良行为。金蓝盟有一个理论，叫做长板理论，也就是说，你在关注长板的同时，短板越来越少。所以，当一个企业的团队进步了，团队内部的小摩擦基本上就不存在了，团队也更有凝聚力了。 通过绩效，还会发现很多人才，并且把他们安排在更合适的岗位上去，使正确的人做正确的工作，用人所长从而达到更好的绩效水平。并且，通过晋升和重用而留住人才。
绩效考核是人力资源管理的核心工作，通过这个工作不仅提高了个人的工作能力，工作绩效，还能够提高组织效能，从而实现公司的月度计划和年度战略目标。
三、绩效考核的用途 三、绩效考核的用途 1. 管理沟通 2. 工作指导 3. 薪资调整 4. 职务升迁 5. 人职匹配 6. 培训发展 7. 人员评价
四、绩效考核和绩效管理的区别 1. 绩效考核：是对员工取得成绩的确认、评价、反馈和结果应用的过程。
2. 绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
五、绩效考核的原则 1. 公正原则：不能掺杂考核者的个人喜好或者偏见。
2. 公平原则：要有统一的执行标准，用标准来衡量。
3. 客观原则：用事实说话，不能凭猜测，也不能不精确。
4. 全面原则：不能以偏概全，要考核其全面的综合水平。比如工作能力强，但态度不好，这叫好吗？
六、绩效考核的标准 1. 合理 比如去年一年的合格率在96~97%以下，今年如果提到99%就是不合理，因为这个合格率提高一个百分点都是很难的，要循序渐进。所以，在指标制定的时候要根据去年的完成情况进行合理的提升。
2. 要体现重点和短板 比如保洁的阿姨，她的主要工作就是打扫卫生，这个重点在哪？就是卫生打扫的干净不干净，有没有卫生死角，如果你考核她的清洁用品使用情况，这就不是重点。
那么短板是什么呢？比如质量管理员他的很多工作都做得很好，他所检验的产品全部都不会产生问题，但是他粗心，经常漏检，这个就是他的短板，你就要针对这种情况进行短板的考核。
3. 数据真实、及时 很多数据只是估计的，缺乏有基层或者一线的有效数据支撑，那这个数据就属于不真实的。
还在要求时间内及时整理出考核数据。 4. 适时调整 比如刚才说的短板考核，过了半年工作做好了，不再出现漏检了，如果还用这个指标来考核，就等于在给他送分了。
员工最关注的是领导考核的事情，当这个员工已经改掉了从前的缺点，就应该适时做出调整才能事半功倍。
七、绩效考核的衡量标准 七、绩效考核的衡量标准 有了标准，我们怎么去衡量呢？也有几个标准： 1. 有关数量的可以被考核 2. 时间期限 3. 质量 4. 成本 5. 工作态度 八、绩效考核的步骤 1. 准备阶段； 2. 试行阶段； 3. 实施阶段； 4. 绩效反馈，要进行绩效面谈； 5. 调整阶段，将考核过程中不合理现象进行适当的调整。
九、绩效考核指标设计基本原则与要素 九、绩效考核指标设计基本原则与要素 1. 原则：只要可以衡量的，如果不能衡量，只保留可衡量的。 2. 要素：（1）考核谁；（2）考什么；（3）考核的标准；（4）如何计算和衡量；（5）谁来考核和提供数据；（6）谁来主持和汇总；（7）干好干坏的处理结果。  十、常用的绩效指标 1. 销售部：销售额、利润、新市场开发、回款。 2. 生产部：交货及时率、计划达成率、出厂合格率、质量投诉、安全、现场管理。 3. 质量部：客户投诉、误判、数据记录。 4. 办公室：招聘及时、培训计划达成、考核及时、其他投诉。 5. 财务部：账务准确、成本控制、报表与经营分析控制率、现金银行无差错。 6. 采购部：采购及时、合格、成本。 十一、常见考核误区 1. 干不好罚款，就不管了，成为扣钱的工具了。 2. 这仅是人力资源的事。 3. 有了考核，业绩就会好。 4. 上级定完，下级执行就行。 5. 只“考”不“管”。 6. 期望值过高，能尽快解决所有的事。 7. 注重个人，忽略团队。 |
|
|
