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讲师丨孙鉴 在课前搜集到的问题中，有人问到OD的定位到底是怎样？经过多年的实践我认为，首先OD这个角色的定位是基于HR的定位。对于HR我认为是业务的绩效伙伴，业务和HR之间就像咖啡和伴侣之间的关系，彼此有自己的独立性彼此又相融相生，彼此又互相促进互为镜子。OD则是HR的战略部和HR的大脑，需要两手抓两手硬，一个是抓人，一个是抓业务、事情，从人这个点到团队到组织。 之前也跟一些HR的朋友聊过：如果我想要去尝试OD的工作应该从哪些方面入手？以及做OD的人需要具备哪些能力和素质？ 我想先从这两个话题开始，刚才介绍了，OD的工作需要两手都要硬，抓业务抓人。怎么来理解呢？ 做任何一项工作都是在做业务，只是我们针对的客户需求是不一样的。做HR、做OD的工作我们必须要从“我们的客户是谁”这个角度出发，并且思考：从客户的哪个问题哪个痛点来着手才能达到事半功倍的效果。 首先我认为是要耐得住寂寞的人。从事HR这个工作是没有什么捷径可言的，需要日积月累，如果大家是有志于从事这个工作的，经过长时间的积累，我认为每个人都可以成为OD的专家的。其实大家也不用觉得为难，只要有一颗积极的心去工作，这就是一个好的开始。 第二做OD的人要有专业精神。我们对于任何一个事情都要抱有开放的态度并且不断的去探索未知的领域，通过这些探索能付诸于实践行动。 第三是爱学习。做OD会接触到很多先进的领域，这个时候就需要自己时时刻刻都有学习的动力，保持海绵的心态，不断接触新的领域去做研究、探索，并且能与实际的工作相结合进行运用，应用之后做一个总结。 经过我的实践，我认为od可以从以下这些方面介入和干预
我们可以在哪些方面做具体应用？ 引领业务变革中我总结了四个场景与业务的伙伴进行搭档。在做业务的过程当中有几个阶段，例如在一开始确定战略或者业务方向的时候是定战略是一个过程。 1.我们怎么在业务的战略和业务的策略方面做努力。 2.有战略之后我们要落实到策略，有了策略我们才能知道我们的优先级关键动作是什么。 3.有了策略之后我们分哪些具体的步骤，把策略落地，并且做严谨。 4.最后是验证结果。 在做干预的时候可以借助哪些工具？ 在做业务的梳理，以及在做组织诊断的时候，我们可以用到六个盒子这个工具； 看业务全局的时候，可以用到系统思考这个工具； 我们激发组织动力的时候可以用“U型理论”，帮助我们的业务做的更深，寻找突破点； 在结果的层面上我们可以用复盘、群体review的方式，沉淀经验。 在组织能力提升这一块，有很多做培训的小伙伴曾问：怎么才能让我们的培训更有效？其实是否有效取决于是否贴近业务，是否能真正解决学员在工作中的问题和痛点。 今天很多公司在探索学习型组织，学习组织也是基于组织能力，更多去搭一个平台，让大家在这个平台上自发的分享知识结构以及自己的经验。作为OD或者培训的同学我们需要的是甄别出这些能力，搭建出这样的学习平台，让大家互助起来。 谈到组织能力的激发，其实今天在互联网我们想做的就是“共享、共建、公开、透明”的组织，这个时候我们怎么来做呢？相应的工具也给大家做了介绍，我们可以用系统动力的工具以及8QS，来去帮助大家梳理我们的业务以及我们的核心动力和我们的兴奋点在哪里，以此来促进组织动力的激发。 组织文化这块更加与业务密不可分，有了使命愿景之后一定会探讨到几个话题：
我们前面做了组织文化的梳理，这个部分细化到个人之后就是个人的能力梳理。这个时候我们就能应用在人才的能力升级上，例如我们梳理出来各个不同岗位需要的能力，包括综合能力以及专业能力，这就是岗位能力模型。 第二个应用是什么呢？我们每一年都会去梳理战略，在梳理战略之后就要看我们人员的结构，是否能够支撑战略完成，以及这个时候关键岗位上人员的能力匹配，待发展的以及核心发展的能力。包括这个人的任用，比方说转岗、晋升还是降级，甚至不合适被淘汰，这些其实都是基于我们诊断能力之后的应用。 刚刚大概给大家分享了一些我们在工作上的操作界面以及可以实施的场景，配合这些场景可以使用的工具，可能大家还是会有疑问，到底这些工具怎么使用呢？结合一个具体案例，给大家分析该如何着手。 介绍之前先梳理一下整个工作的逻辑，首先很多时候都是从需求开始，不管是业务方提供给我们的还是HR在想规划未来的时候改怎么做，这些规划都不是纸上谈兵，是基于实际的需求，所以我们要了解的是组织需要什么公司需要什么。 有了这个需求之后我们并不能急于去解决这个问题，而是要做甄别和诊断，因为有些需求未必是真实的需求，可能是伪需求，所以我们要做需求的诊断和甄别。到底是真还是假，这是第一个；第二个是具体我们要从哪一个需求开始先解决，这是优先级的排布，了解到需求之后做诊断，如果我们整个作用是在公司层面，那我们就要从战略开始梳理；如果是部门层面，就从部门战略、目标进行梳理。 进行诊断之后我们要进行进行立项，可能我们有十件二十件事情要去解决，到底应该先解决哪些关键事情，这时候我们要做减法，最关键的123件事情。并且排出来这三件事情的关键路径，并做了哪些动作实现这些目标。以及我们的里程碑事件、时间点、衡量指标，这样才能保证我们的需求得到解决。 执行过程中我们就会review这些里程碑事件，关键的时间节点，这些关键的时间是否有发生，发生了之后带来的效果怎样。哪些地方做到了，哪些地方做不到，再进行复盘做总结沉淀，保留做的好的改正做的不好的。 案例 我们以三板斧项目为例，很多小伙伴了解过三板斧，也有很多人看了我们三板斧的白皮书，所以用这个案例互动大家可能更有感觉一些。讲三板斧之前，给大家介绍三个工具。 有很多小伙伴都了解过“六个盒子”这个工具。六个盒子运用在什么地方呢？主要是用于组织诊断的，而这个组织诊断是基于对现状的了解，同时了解未来的期望，并且根据期望和现状来确定要做哪些关键动作，保证从现状走到未来。 不仅是HR要听六个盒子，大家也可以拉上自己的业务伙伴一起了解六个盒子。六个盒子是从业务出发，回到了组织回到了人，包括我们的一些机制，协作方式，这对于提升组织效率是非常有帮助的。
刚才介绍的六个盒子是针对组织内部的情况，我们针对组织进行诊断之后同时也会看外部市场的情况。环境、竞争对手、国家政策是怎样等等。 六个盒子中我们其实是从公司的业务出发的，现在有很多小伙伴是在创业公司工作。而创业公司的阶段最重要的就是业务方向，通过快速迭代能不能拿到业务结果，所以我认为第一个盒子对大家是非常重要的。 1.第一个盒子我们要从哪些方面和业务伙伴进行互动？ 首先外面要了解，这家公司或者业务是服务哪些客户的，并且我们是帮助客户解决什么样的问题、痛点的，那业务的痛点能否转化为商业价值。而实际操作过程中怎样去了解这些问题呢？ 组织的现状是分层次的，包括高层怎么看业务，中层怎么看业务，以及员工怎么去理解业务。所以六个盒子在做诊断的时候也是分层次的，我们跟业务伙伴需要做这些对话。 比方跟高层沟通的时候我们会问公司的使命愿景、战略方向是什么； 对中层管理者就要问是否了解公司的使命愿景、价值观是什么，以及对应这个战略要通过什么动作去完成这个目标的； 对于员工第一个问题是是否知道公司的愿景、使命和业务目标是什么，不管是在素质层面的还是可描述、定性的内容。 第二个是部门要是哪些关键的事情每个员工是否知道，第三个回到他本身上，他要做哪些事情以及他做了这些事情跟目标之间的关联是什么。如果这些都很清楚，那就证明我们的目标是一致的，如果在某个层面有断层的话，那这个可能成为我们介入的介入点。 除了关心事情本身带来的理解一致性以外，我们还要感受一下对于这些业务大家是不是认同及兴奋，有没有找到工作的动力。 为什么在关心业务的同时要关心人的状态呢？因为事情都是人做的，如果人的状态不好的话可能会事倍功半。伴随着对业务的梳理，我们也要了解个体的情况。尤其是核心关键人员他在解决问题时他的状态是什么样的。 我们虽然是做的组织和人的事情，但是我们视角的出发点应该从业务伙伴身上出发，关心他关心的问题，关心他的难题和困难点的解决，这样才能贴着业务做人的工作。 2.第二个想要分享的盒子是关系流程这个盒子。 有很多同学关心组织效率和组织协同的问题，而这个盒子是可以帮助大家做这个方面的梳理的。我们了解了公司的战略及目标，在这个时候我们就要看一下是怎么合作和协同的，上下游之间的目标是否有关联，我们之间的需求是否会被明晰，同时在KPI上是否有相关数据指标，描述指标进行绑定。以及我们平时是怎么在一起工作的，定期会有回忆呢，还是会有周报，还是会有过程的描述，以打通协作的流程。 由于时间的问题，六个盒子就只介绍到这里。 再介绍两个小工具： 一个是PO3，一个是GDDA复盘和反馈。 PO3的P指的是目的，三个O分别是目标、结果、输出，PO3应用在立项阶段。PO3梳理的越清楚，就越会有针对性，输出的结果就会和你的目标一致性越强。 GDDA是非常简单的工具，通过四个关键词来梳理一下我们哪些方面做的好哪些方面做的不好。
根据我的实践经验建议大家在使用两个小工具的时候，可以跟业务方或者HR的团队做一个合伙共识，我们先知道这个工具是什么，那我们就有了对话的基础。当提到每个字母大家就会知道在讨论什么内容。 三板斧最早是来自组织的需求，就是业务的需求和高速发展组织的能力是否能跟上，尤其是要快速的拿结果，人员扩张之后管理能力如何迅速匹配。并且提出这个需求的前提是有效、好用，通过培训可能学到很多的理论。企业中管理者会在转化过程中遇到一些问题，光有理论基础不够的，他没有实践经验。所以基于这样的背景，我们开发了这个课题。 大家可以看到，我们做这个项目是基于了解需求之后，设立项目的目标以及初心，初心是希望阿里的管理经验能得到沉淀和传承并且是能有效好用的，而且有阿里的味道。
我们从环境、能力、引导上怎么激发团队的动力，达到合伙共识并达到团队的集体突破。这里不能给大家做详细介绍，有两本书给大家介绍。一个是《U型理论》，一个是《U型变革》，大家可以针对性的进行学习。 复盘，今天我们要从几个层面复盘。一个层面是结果，就是说PO3是否达成，在工具应用上有一个小小的建议，在使用GDDA的时候要记住一个准则——纯粹准则，拿第一个G来举例子，当所有参与者在进行项目复盘的时候，无论是作为设计者、体验者还是参与者，首先都会共同去看这个项目做的好的是哪些，穷尽这些做得好的场景。以此类推这些DDA也是一样的。尽量避免在谈好的过程中说哪些方面需要改进，如果有这样的内容出来的时候可以放在一旁，思路还是在好的上面。 所有的内容总结之后，最重要的是与设立目标的对应性上。
组织发展这个工作其实是非常复杂非常长期的时间、经验做积累，包括每个工具，也需要反复的验证，并且提炼、升华。 |
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