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大公司招人不仅仅是依靠知名度，品牌的背后更多的是对人力资源管理的深度思考。本文节选了三家知名企业内部人士的分享，看看他们是怎么做招聘的？ 腾讯：“精兵”策略 几年前，腾讯在招聘过程中察觉出两个现象： 1、有些应该由中层管理干部面试的岗位，并未被他们面试，而是一线的Leader面试后，就决定录用了。这种流程绕过的现象，可能会带来录用标准的降低和人才质量的下降。 2、高端候选人（比如专家或者是中层以上管理干部）面试缺乏有效的评估手段，让人很担心这些核心人才的质量。 为了提升招聘质量，腾讯推动实施了“精兵项目”： 一、广开源 想要选出优秀人才，首先得要有足够多的候选人可选。 二、精甄选 强调八个字 （1）精益求精 包括两个标准： a. 新增招聘：招聘的标准不能低于团队的平均水平。 b. 离职替补招聘：应该不低于离职这位员工的职级水平。 （2）亲力亲为 招聘是最不能授权的事情。 如果过度地往一线授权的话，会导致什么结果？ 越是一线的人去招聘，很可能招回来的是“神经末梢”的执行单元，只会把目前所看到的一亩三分地干完就完了。广泛层层往一线授权，会大多招回来的是只能够干好眼下活的人。 腾讯招聘强调亲力亲为：部门第一负责人一定要面试。即使你管理幅度太宽、很忙，要授权给总监，这位总监也一定是被认可有能力做好高标准人才把关的人。 通过制度要求和激励手段，使得人才质量不断提升。 三、严需求 比如说腾讯的官网上面常年挂着两、三千个招聘需求，但这么多需求都是真需求吗？ 没有编制了，但把需求挂在那里，想“收一收简历”，通过人才交流保持跟市场的接触，以及了解外部候选人的想法，这个本来无可厚非。但是太多水分了就比较坏了，会引起什么效果呢？ 伯乐（内部员工）推荐是腾讯的第一大招聘渠道，每年伯乐推荐的贡献率都在50%以上。 但不真实的招聘需求挂在官网上，如果处理不积极或者面试得很随意，会伤害伯乐的感情和体验，使伯乐们推荐候选人的积极性降低，伤害渠道，也会使外部候选人对腾讯招聘产生质疑。 今年腾讯把需求做一个严格的对比关系，剩余编制：发布需求量=1：1.2 滴滴：尽量选聪明人 最近两年，招聘越来越难。随着移动互联网的兴起，人才愈发难找；同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政，很多人自己创业去了，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。 1、塑造精英文化 一个人的情商可以提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。 精英是指复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。 我们把人才分为A、B、C、D四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D。我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B。 为什么？ 因为B类员工会增加其他的负担，而一个A类员工的工作能力远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。 一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样优秀的公司，就一定要招最优秀的员工。 2、优秀人才的聚群效应 今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。 A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人。 为什么会有这样的区别？ 因为A类的人有足够的自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工。 相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，招聘要判断几件事： 第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下； 第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？ 阿里铁军：要又傻又天真 1、阿里巴巴选销售的标准是什么？
蔡宇先生曾介绍说，阿里选择一线销售人员的标准是“又傻又天真，又猛又持久”。
“又傻又天真”并不像字面上理解的这样，事实上“傻” 和“天真”背后其实是智慧：面对眼前的挑战和困难，内心依然对未知世界保持乐观且充满憧憬，这样的员工是阿里当时最喜欢的员工。
马云自己也讲过，其实阿里99%的聪明人都陆续走了，最后留下来的就是那1%比较“傻”和“天真”的，但这背后反而是大智慧。
阿里经历过一段时间的尝试以后发现，一些出身三、四线城市，甚至是来自农村家境相对比较贫寒的销售，往往会比在一、二线城市的销售人员做得更好。
因为他们自我证明、赚钱、成长的意愿非常强。因而他们的动力和冲劲也特别足。
2、面试中如何考察候选人的“要性”？ 动力足是销售人员成功非常关键的一个因素，这就是阿里一直强调的“要性”。 阿里从面试开始，就有一些方法和技巧去考核候选人对目标的忠诚和对成功的渴望。 比如面试的时候，面试官会随手拿起桌边的一个东西，请候选人把自己视作目标客户，给他们一分钟的考虑时间，把这个产品卖给自己。
事实上在一分钟的考虑时间内，销售候选人多半不会想到很好的方法，但这种情况下恰恰正好能考量出候选人的“要性”。
有的人就会特别坚持，虽然他没有很好的办法，但是不愿意放弃，愿意坚持、坚持、再坚持，要把这个东西卖给“客户”。
另一个阿里常用的方法，是会从桌上拿一摞名片出来，请候选人去对面的写字楼，在半小时内拿四张名片回来。 这种情况下，通常十个面试者里面，可能会有接近一半出去以后就再也没有回来，也会有三、四个回来的时候手里边会拿着三五张名片。
其实去写字楼里要名片是一件很困难的事情，能坚持出去扫楼的人，还能在不了解公司不了解产品的情况下，要回名片的人，阿里就会认为这些候选人的“要性”比较强。
在企业里，执行力就是在很多的规则都不清晰的情况下，还能以结果为导向，想尽办法去做好这件事，拿出结果。这也是企业和老板们所期望的。 3、招聘中对企业文化与价值观的重视 在阿里的面试中，HR的比重如此之重，还是源于阿里对企业文化、价值观的重视。
蔡宇先生介绍，政委事实上是把关和衡量这个候选人是否具有“阿里味”，是否具备阿里要求的企业文化和价值观。
为什么阿里要如此重视，并将价值观放在销售团队招募中如此重要的位置呢？
对于很多销售团队管理者都认为业务是第一位的，销售最重要的是要出结果、出业绩。但阿里坚持认为，除了能力以外，价值观非常重要。
一方面，因为其实在阿里当年B2B的销售产品的复杂程度没那么强的情况下，员工的状态和性格，在某种程度上会更大程度上决定销售的业绩。不同于卖一个上千万的、特别复杂的一套系统或者一个设备的销售。因此，阿里会非常重视员工的性格和价值观。
另一方面，阿里认为，一帮志同道合的人在一起，才能够保证组织更加长远的发展。所以公司不太会为短期业绩的压力和要求，而放弃对组织企业文化价值观的要求。
举两个例子： 通常阿里销售技能培训完之后都会有考试。这个考试看似很简单，但它的要求和严格程度甚至不亚于高考。在阿里，哪怕是任何一个小小的业务技能的通关考试，一旦被发现有人照抄或者作弊，就立刻马上就要离开这个团队。
另外，销售日常所有与客户的电话记录、纪要，以及在CRM（客户关系管理系统）输入的每一个沟通记录、拜访记录，都绝对不能作假。一旦被风控部门查出来作假的话，就需要马上离职。
销售这个职业，最容易被认为结果导向。只看结果而忽略企业文化和价值观，一段时间以后，这个团队的战斗力和动力，会产生很大的问题。 |
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