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美国是医药分家的典型国家，每年数千亿美元的药品消费主要来自连锁药店，其中80%的处方是由家庭医生、初级医疗医生和专科医生开出，顾客在零售药店购买的。药店经营和服务已经成为美国人生活中必不可少的部分。笔者从研究、分析美国最大的两家连锁药店公司CVS和沃尔格林的发展历史和经营情况入手,试图比较中美两国零售药店的差异，使国内药品零售行业人士能从中有所借鉴。 发展历史——傲立百年 创办于1901年的美国沃尔格林连锁药店公司已是百年老店，成立于1963年的CVS也有44年历史。这两家连锁药店公司可以说是全美经营和管理做得最好的零售药店企业，不仅品牌响、规模大，而且业绩也相当好。 相比之下，中国的连锁药店经营历史短、规模小、经验有限，受政策、资金、理念和经验的限制，业绩比较平淡，发展扩张速度缓慢。 经营模式——是药店，更是便利店 在经营模式上，这两家连锁药店企业都采取了药店加便利店，前店加后店的模式。 前店面积很大，但营业额只占企业销售总额的20%左右，经营各类百货商品，美容护理产品、胶卷与影像服务、书报、贺卡、糖果及简单食物、饮料，其中还有四分之一的面积用于经营OTC药品和保健产品。后店的面积不大，通常只占全部经营面积的十分之一，但营业额却不少，一般紧挨OTC部，经营药店的主营业务——处方药。 国内药店的经营品种少，主要有营养保健品、OTC药品和处方药，而不像美国这两家药店企业那样，其门店既是药店，更多的还是24小时便利店，二者互利互惠，对增加销售和提高客户忠诚度很有帮助。 人员配置——少而精 每个店都实行经理负责制，经理手下有店员10多人，3～5位注册药师。白天有多名店员负责销售百货日用品，1～2名药师负责配药；夜间有至少两名店员和一名药师值班。夜班药师通常从晚上8点工作到第二天早晨8点，工作一周，休息一周。所有员工都经过严格训练，药师必须有注册资格。 中国药店里的注册药师缺乏，店员的专业素质较低、服务不到位是普遍现象，虽然雇员不少，但缺乏训练，与国外药店人员少而精、训练有素、人均销售额高相比，有很大差距和改进空间。 经营规模——除了扩张，还是扩张 品牌建设与规模很有关联，两家药店在各自的业务发展过程中，不断地在门店数量和地域上进行扩张。CVS每年要并购或新开门店上百家，同时关闭经营不善的几十家门店。CVS的药店扩张发展规划可以说是全美最强势、执行最完善和科学的。截至今年6月30日，CVS零售药店业务包括6177家零售药店、53家专业药店、22家药品邮购门店，分布在全美44个州和地区以及哥伦比亚地区，另外还有自己的网上药房。此外，CVS还准备进行海外扩张。它的扩张速度和执行力度的确很强，目前在开店数目上，CVS已超过了百年老店沃尔格林，坐上药店连锁规模和市值的第一把交椅。但在经营效率和业绩上，CVS还比不上沃尔格林。巨大的销售网络和经营规模让这两家零售巨头在定价、品牌以及与供应商打交道方面享有极大的规模效应。 中国的连锁药店企业在经营规模上，还无法与这两家公司相比。当然，谁都想扩张，但资金短缺、效益欠佳、管理不善等问题始终困扰着中国的连锁药店企业，有时反而变成了规模越大，包袱越大，风险也更大。 门店位置——我有停车位 CVS与沃尔格林的大部分连锁药店都设置在交通便利的十字路口、马路边或购物中心（ShoppingMall）内，每家店都有统一醒目的标志，夜间指示灯也很明亮。考虑到大部分顾客是开车来，而不是走路，因此每家店都设有开阔的免费停车场，方便顾客停车。在人口比较密集的城市和小区，连锁药店的分布也是经过精心设计和布局的。一般来说，在十几分钟的车程内，会有5～10家品牌连锁药店，完全可以覆盖周边的家庭用户。 国内药店的位置分布与国外类似，大都是开设在交通便利的地段和人口密集的社区，这或许是国外药品零售商最看好的资源。但由于场地小，没有停车位，缺乏特色，在未来发展和品牌创建上还会遇到诸多挑战。 经营时间——服务全天候 很多药店是24小时经营，逢年过节，如圣诞节和感恩节也照开不误。每当夜晚人们临时想买什么东西，而超市百货店已关门时，人们自然会想到这两家店，并且也能够从CVS和沃尔格林店内买到急需的东西。 国内药店的经营时间一般是12～16小时，很少开展24小时服务，这与经营模式和范围有关系。在国外，午夜后，很多顾客去药店买百货日用品和饮料。中国药店要想延长服务时间或提供全天候服务，多元化经营是一个方向。 经营理念——顾客就是上帝 无论是CVS还是沃尔格林，都很讲究顾客至上，以顾客为中心，方便顾客和为客户服务的经营理念。从店面设置、商品品种和摆设、服务内容到实行会员制，都是为了服务好客户，同时吸引和留住客户。比如CVS的走道宽敞，货架及商品的摆设都考虑到其主力顾客群——20～45岁女士们的兴趣和习惯。设置数码照片冲洗，是顾及到顾客的日常需求和方便。开办店内诊所也是考虑到为顾客提供省钱省事的服务，满足他们的健康需求。 顾客至上、重视品牌和服务质量，是国外医药连锁店非常强调的经营理念，任何产品和服务的推出都是仔细考虑了客户的需求和习惯，使客户有宾至如归的感觉。在这点上，国内药店的经营理念与国外差距明显，即使在现有的软硬件条件下，在改善经营理念和服务质量方面，其实还有许多提升空间。 产品结构——自有品牌高利润 在产品销售结构上，美国药店销量最大的当属处方药，销售额占总销售额的70%，OTC及个人健康产品大约占10％的份额，美容护理产品占5%，其他商品及服务占15%。此外，CVS和沃尔格林均有近2000种自有品牌产品，并且与品牌产品放在同一个货架上。由于这些自有品牌产品是委托厂家生产加工的，价格比品牌产品便宜10%～20%，而质量基本与品牌产品相仿，性价比高，销售量大，因此利润也比较高。 也许受场地、经营范围、资金和经验的限制，国内零售药店的产品结构还比较单一，远不如国外药店的品种丰富和使客户感到实用与方便。国外药店根据市场需求，自创自销自有品牌的做法，很值得我们效仿，这些自有品牌产品不限于OTC药品，还延伸到日用品，对提高销售利润率很有帮助。但是在短期内，国内药店在这方面难有改善空间。 经营质量——不要出现一颗老鼠屎 无论是CVS还是沃尔格林，不是每家门店的开张和经营都能达到等值等效的。每家药店都要经过考核和审计，每年在并购和审计各门店的业绩之后，总有业绩欠佳的门店被关，也有因为地段和经营上的原因被要求异地搬迁，重新开张。总之，公司管理层是不会让亏损的门店继续做下去的。 国外品牌药店不仅讲究药店经营的数量，更讲究经营质量。对每家门店的考核和评估，可以使总部随时判断是否需要对某一门店进行关停并转。因为对上市公司而言，公司需要对旗下门店的业绩了如指掌，不允许门店出现长期亏损，拖累整体业绩。这种讲究经营质量、严格规范的财务审计和调整是国内许多连锁药店望尘莫及的。 技术应用——有投入才有高产出 CVS和沃尔格林公司都非常重视利用各种高新技术进行客户管理、物流配送及库存管理等。如，CVS的每个分店都能通过网络查到近5000万会员的资料。输入客户姓名或电话，就能查询到其以往的配药及过敏记录，这对注册药师工作效率的提高和顾客用药安全有很大帮助。而沃尔格林则采用的先进节能控制系统，节约了照明和空调系统的能耗，降低运营成本。 国外药店的效益和效率在一定程度上依赖于新的技术和解决方案的引入，在这方面的投资和运用是提升药店管理水平和效率的必要手段。国内药店在数据库建设管理及借用外脑咨询服务方面不够重视或力不从心，这样无法建立良性循环，难以抗衡外资零售巨头进军中国后带来的竞争和挑战。因此，中国药店必须重视这方面的规划和投入。 经营效益——年年分红，成为绩优股 美国药店连锁巨头的经营毛利一般为22%～26%，但净利只有3%～4%，药品的销售净利最低，只有2%，其他商品，尤其是自有品牌药和其他产品的利润较高。凭借先进、科学的管理,沃尔格林得以保持30年销售业绩和利润年年达到10%以上的增长，连续72年实现分红收益的提高，回馈了股东的支持。CVS则在兼并Caremark之后，利润上涨很快，今年第一季度比去年同期增加32%，第二季度也有所增长。虽然不像沃尔格林那样频繁提高分红，但良好的现金流和业绩同样使其股票表现出色,给股东带来很好收益。两家公司均被华尔街股票分析师评为优绩股，成为基金经理追捧的对象。 国外药店严谨的管理，使其效益年年有保障，而且有逐渐提升和改善的趋势，这与国内药店效益不高，风险很大，无法建立真正的品牌和成为行业巨头形成鲜明反差。未来在医疗体制改革力度加大、药品降价风渐止、医药有望分家和打击商业回扣的大趋势下，中国药店或许会出现效益改善的契机。当然，药店自身的管理还需要不断完善和改进，才能使中国药店效益低下、经营困难重重的局面得到根本性改观。 不断创新——尽力做第一 药店经营不能墨守成规，也得讲究与时俱进、不断创新。CVS在这方面做得相当不错，它第一个推出网上购药、分店取药，第一个引入店内数码照片冲洗业务，第一个大举进军店内诊所，第一个并购药品福利管理机构，使二者能够互惠互利。 创新是企业发展和做百年老店的永恒动力。在中国特定的政策和经营环境下，经营者们应该好好学习国外同行不断创新、不停探索的精神和务实态度，要在经营模式和新产品服务上花力气，做大文章。创新不能是简单模仿和照搬，一定要结合中国国情，才能有针对性、有实际效果。 专业管理——必须拥有精英团队 CVS和沃尔格林公司的高层管理者都是懂行的管理高手，非常有远见和胆略。CVS的前任CEO汤姆·瑞恩博士本人就是药师，CVS现在的许多做法就是他在任时倡导和推崇的。这两家公司的老总，对公司的经营理念，目标，业务开拓，企业并购，业绩考核都有很清晰的思路和很强的执行力。能干的领军人物和管理团队，加上良好的管理体系，使两家企业一直保持了很好的发展势头。 从美国两大药品零售巨头掌门人的背景和实力上，多少可以看出为什么这两家公司会长期领导跑美国药品零售行业。中国药品连锁经营历史相对较短，经验不足，高级人才短缺，因此，培养和造就掌握国情、专业性强、实干精明、有眼光和执行力的药店连锁高级管理人员是我国零售药店走向成熟，不断发展壮大的人力资源保证。相信国外巨头不会放过中国这个大市场。中国药品零售企业要应对未来的国际巨头的强劲挑战，必须尽快在人力资源投资和培养上多下苦功。培养，聘用和留住高级人才，让专业管理精英人尽其才，充分发挥作用才能使自己的公司和整个行业健康稳健地发展。
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