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在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见： 员工不知道公司是为什么付薪； 关键岗位明显低于行业水平，人才流失； 新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇； 薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪； 薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样； …… 之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。 薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？ 跟着下面的薪酬 7 步法！ （建议收藏） 步骤1让员工明确付薪理念检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？ 如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。 如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。 薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。 企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。 企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。 步骤2搞定内部公平性在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出： （1） 新老员工的矛盾 （2） 严格的等级工资 其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。 例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。 再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。 通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。 企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。 企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，对员工规划职业发展多通道，避免升薪通道单一。 步骤 3 考虑外部竞争性很大程度上，薪酬外部的竞争性，取决于我们怎么设计自己的岗位薪酬。 HR应该根据外部市场调研，了解市场大概的薪酬范围，在这个情况下，做好岗位偏离度分析，明确企业薪酬策略和定位，设置合理的等级薪酬带宽。 HR可以对照下图进行自检。 图中，纵坐标1-14指等级，横坐标 1-7个为档位，一般来讲以第4档位为基准，把市场的50分位放到第四档。 做完表格后，现有员工的工资放到这个表格里，是不是大家基本都在5-7档？如果都在，这个表格充其量只能用一两年，最好大部分的人员集中在1-4档，这个相对来说比较充分。 当然这个方法并不绝对，要考虑公司目前整体薪酬水平的情况。 如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的，我们就以第5档为基准线； 如果明显高于市场50分位，这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档，使得我们这个表格最少能够用2-3年。 所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。 步骤4合理设计薪酬结构薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素： 第一个要素是宽幅，宽幅指横向的范围，意味着薪资从第一档涨到第七档，大概的涨薪区间是多少，它体现了人员策略和增长策略。 对生产制造型企业来说，宽幅不宜过高，因为大部分人员集中在基层，宽幅过高会整体影响企业薪酬成本；而对于高科技企业来说，宽幅要足够，因为以能力定薪，从层级角度讲会很窄，势必纵向窄横向宽。因此，宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整。 第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。 很多日韩资企业做窄带薪酬的时候，他们的相对重叠度很小，几乎为零，上级一定高于下级，但在互联网企业，重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系只有职位能力关系。 第三个要素是级差，这是差别的策略和人员结构的问题。 它反映的问题包括，部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在整个高级互联网行业，其实常常出现倒挂的情况，高级的工程师，资深的工程师甚至是比部门经理项目经理还要高的，但是在保险公司或者金融公司，这就不太可能，具体要去看公司的差别策略。 最后，一个完整的薪酬结构设计，建议遵循下图设计步骤，供大家参考。 步骤5薪酬入档薪酬结构设计完成后，下一步就是员工薪酬入级入档，也就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。 这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法——评分法（如下图）。 上图具体打分过程中，有两个维度： 第一，影响因素是怎么选择的。我们是否选择学历，司龄，本级工龄，职业资格，这在每个企业是不一样的。 第二，各因素权重的配置。如果是科技研究公司，就可能把学历权重确定为20%。不同的行业不同性质的企业，对人才的学历要求是不一样的，所以权重设置也是不一样的。 经过研究与测算，在未来职场中，只有绩效才能有效改变员工的行为，因此薪酬规则的制定，绝对会对员工有导引性的作用。 步骤6绩效对接薪酬绩效不分家，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。 浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。 单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。 绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。 步骤7福利做到最佳匹配薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。 在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。 |
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