 2015年7月，上半年刚刚结束，估计是看了年中报告，王健林发现万达百货竟有差不多一半的门店处于亏损状态。 于是，痛下屠刀，一口气集中关掉了40多家严重亏损的门店。 那时，万达商家员工拉起横幅抗议，直呼“王健林董事长，您太不懂事了！” 2017年12月，下半年即将结束，内部都在忙着做年终总结和新年计划，可能王健林又看到了“万达网科”的业绩报告，电商业务开展5年了，依然亏损，每年费用支出超10亿。 于是，一皱眉、一抬头，裁员吧，6000员工转眼只剩300名。 这时，员工们纷纷在网上愤怒发帖，也有媒体重述王健林不懂事。  ▲万达员工在万达广场拉起横幅，对裁员表示不满 我们总喜欢说“冰冻三尺非一日之寒”，2017年万达可以说是流年不利，一地鸡毛过后，很多内部组织管理的问题都会浮出水面，公司裁员只不过是最激烈、最直观的表现方式。 强大如万达，它的内部管理曾经被人啧啧称道，但它同时也存在着“管理黑洞”，也叫做“管理陷阱”。 这是管理学当中的一个概念： 很多伟大的管理理念和做法，曾经一度把公司带到了成功的巅峰，而在经历了扭曲误用、外部环境变化后，这些管理做法却演变成了管理陷阱，让员工士气受损、效率降低、战略摇摆，甚至让公司走上毁灭之路。 现实中，很多公司都存在这一问题，它不容易被感知，却客观存在。万达也一样。接下来，我为大家总结了3个方面。 万达内部管理的第一大特点是——高度集权。 对于王健林来说，最大的荣耀应该是创建了“万达城市综合体”这一商业模式。 一开始，这一模式也踩了很多坑，在订单地产、以售养租、商业定位选址等方面都历经了重重困难。一直到万达转型的第3年，内部的反对声音仍然此起彼伏。 为了确保所有决策能够被坚决执行，万达采用高度集权化的管控模式。 除了部分工程管理和销售考核放在区域公司外，其他大部分职能由集团总部垂直管理，实行从上而下的科层式管理体系： 先是万达集团公司总部→再到万达区域公司→最后到具体的项目公司 在这样的管理体系下，万达商业地产、院线都做起来了。可到了万达网科这里，却遭遇了滑铁卢。 其实原因不难理解，互联网思维提倡“快速试错”，而这与万达自上而下的管理体系相悖。 这也是万达旗下飞凡电商玩砸的原因之一，往往一项政策上传下达要经过好几层，等政策批下来，黄花菜都凉了，根本不能适应电商的营销节奏和速度。  ▲万达管理模式 在过去几年时间里，万达网科空降的职业经理人一个接着一个，因为万达的KPI不等人。 每年9月-11月，万达就会开始做次年的年度计划，并会细分到月、周、日计划当中，每个组织每个部门都有明确的导向和标准。 然而硬币也有另一面，唯KPI是举的做法又会造成什么结果呢？ 先给大家讲个小故事： 笼子里头关着4只猴子，在笼子正上方有一串香蕉，但香蕉安有开关，只要一碰就会有一桶水洒下来。 一开始4只猴子都想去吃那串香蕉，可是在经历一桶桶冷水浇下来之后，猴子们放弃了。 后来又来了一只新猴子，那只新猴子也想去拿那串香蕉，没想到，原先的4只猴子怕被浇水，就把那只新来的猴子按在地上疯狂殴打。 对于万达来说： ·高流量的互联网业务就像是那串香蕉——的确很诱人，却也有风险，它在短时间很难盈利。万达网科由于年年亏损，被内部抨击为不创造任何效益。 ·万达的强KPI制度就相当于香蕉上面的那个开关——这也是悬在每只猴子头上的达摩克利斯之剑。 ·原有的万达地产业务团队就像那4只老猴子——他们沿着老路径小心翼翼守护着自己的KPI。 ·而电商团队就像那只新猴子——也承担着自己的KPI，却很难短时间见效，面对 KPI 压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。 新来的猴子无法带来收益，又会损害大家原先的利益，难免受到掣肘。 尽管王健林一再要求“将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。” 但现实是： 无论是地产公司，还是百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。 因为没有支持或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的 KPI 没有完成，可能就会直接被开除。 在这样的情况下，万达就陷入了一个死循环，怎么也抓不到互联网业务这只诱人的香蕉，只能呲牙咧嘴地想要找寻其他的方法，这也造成了万达电商战略的摇摆不定。 在这样的情况下，万达电商玩砸了。  ▲KPI很重要，但不能唯KPI至上 我们说军事文化的核心是执行、无条件的执行，而执行的前提在于拥有标准化的流程制度，万达做到了。 大到项目选址流程，小到会议翻桌时每个人负责哪几桌、按照什么步骤和点位摆放鲜花、领导敬酒和走位路线，都有严格和细化的规定。并且，这些制度每两年就会修订一次。 而在执行方面，万达自己开发了一个任务追踪系统，具体做法是： ·作为参会者，每次会议后就会看到自己的任务，以及要完成的日期、目前完成的进度； ·做为项目负责人，需要对照此表总结、汇报和分析工作，评估进度； ·作为记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会再一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。 ·另外，手机会在快接近任务节点时，则会自动提醒员工加快项目进程。 整套制度真的很厉害，王健林说万达有着全世界最强悍的执行力，一点都不夸张。 然而，我也一直在强调管理陷阱，对现有制度的绝对服从和执行有可能会造成3个负面结果： ·一是阻碍创新——那些企图改变、富有个性的人在抗争无果后毅然选择离开，而那些听话做事、无需动脑的人反而留了下来。当开展互联网等创新业务时，人才的短板就会显现出来； ·二是人员流动非常大——王健林也不在乎裁了多少人，因为铁打的营盘流水的兵，只要有流程制度在，新人就很容易上手； ·三是内部强力的执行会容易忽视外部的风险——因为绝对的服从和执行，便意味着少量的思考。而很多重大决策，往往需要反复去论证可行性。比如2017年万达在长白山的项目触雷，再比如各种海外投资也被监管部门盯上。  ·管理者是在正确地做事，重在执行，他们运用制度、强调控制、注重系统； ·而领导者是在做正确的事，重在决策，他们培养信任、强调方向、注重人才。 原来，王健林不是不懂事，而是不懂人。 他没看懂战斗在市场前线的员工需要被授权——尤其是面对互联网市场时，传统而繁冗的科层式管理要适当让步于自组织、扁平化的管理模式。 那些成功转型的传统企业莫不是如此，比如韩都衣舍、苏宁、天虹和海尔。 他没看懂和执行一样重要的，还有员工的创造力——我们可以将很多低端重复的互联网业务外包出去，但不能缺失具有创新精神的产品经理和研发人员。 严格的制度执行之外，还有一个名词，叫做“灰度管理”。这也是任正非和马化腾所提倡的。 他没看懂比制度更重要的是人——80、90后这些互联网原住民，更渴望的是被理解和尊重，而不是被控制。 传统雇佣关系终将被联盟关系所取代，我们尤其需要协调和年轻员工之间的关系。这也是《联盟》这本书里所提到的。 王健林建立了一个制度森严、辉煌宏大的万达王国，而这个王国能走多远，我们给予期待。 好了，这就是今天跟大家分享的内容，你对万达有什么看法，欢迎留言。 编辑/黄良惠 排版/赵睿 剪辑/庞伟清 |
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