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字数6000阅读时间10分钟 原子知识，就是我们每个人通过自己的努力获得的属于个人自己的知识。 from 陈中《复盘》 前言 合约工作者常易被冠以太多的标签：“抄袭者”、“价格只知道以低比低”、“不懂工程”、“你的数据不准确”、“效率低”、“不讲理”、“只会以甲方的身份强压”……作为合约管理者的我讨厌这些标签，始终觉得合约是份高尚的职业，我们是讲诚信的，是这个行业中最具契约精神的一群人。 回顾这四年半的甲方合约管理工作经历，上面的每一个标签，在特定的时刻，总可以对号入座。但我们没必要妄自菲薄，每个人的成长都是一个过程，谁初出茅庐不是一张白纸，谁没有犯过错误，谁的成功是轻而易举获取的。但是请牢记，我们不可以不努力。 本文主要是以我自身经历，先从技术的角度（续集是从管理角度），浅谈如何做好一个合约管理者，希望可以与同行共勉，同时抛砖引玉。如何做好技术型合约工作者？我从这样三个部分来分享我的观点： 一、在为谁服务？ 二、拿什么来服务？ 三、如何更有效的服务？ 我们在为谁服务？ 了解你的服务对象，知己知彼，方能百战不殆 我们合约工作者，主要为项目服务、为施工单位服务、为公司服务、为小业主服务。以下重点分享我对前三项内容的理解和看法。 一、为项目服务 我们的出发点是为项目保驾护航 为项目服务的基本前提是我们要了解工程项目的基本建造过程，弄清楚我们要干什么，什么时候干，怎么样干得更好。直白点，就是房子怎么从一片荒芜，到把房间钥匙交到小业主手上，需要经历哪些过程，需要谁参与？需要干哪些活？什么时候要干什么活？会碰到什么问题？ 这里有一个现象是，领导们千叮嘱万嘱咐我们，要经常到项目上转转，可是请问：转完之后，收获是什么？很多人转完工地不知道看点在哪里。所以请牢记——我们要带着问题去工地，去之前弄清楚：要去看什么，翻翻本工程的合同约定，看看价格组成，是否有按合同约定执行，实际和合同有什么差异，以后该如何改进，他们的成本组成是什么，本工程会碰到什么问题，工序搭接是什么样的？ 与合约相关的过程：地质勘察、监理、桩基施工（管桩、钻孔桩（抗压、抗浮、端承摩擦）、水泥搅拌桩、松木桩、方桩、锚杆桩等等）、桩基检测（静载、低应变、高应变、抗拔、取芯）、土方施工（开挖、回填、短驳）、人防门及通风、土建总包（……）、机电总包、外立面装饰施工（石材、铝板、涂料（……）、GRC/EPS）、门窗（铝合金、塑钢）、栏杆（铝合金、铁艺（热镀锌、热浸锌、冷镀）、锌钢）、太阳能、泛光照明、消防工程、智能化工程、自来水、电力、公共部位装修（……）、防火门、入户门、技防门、户内精装修、室外市政管线、园建绿化、小区标识、游乐设施、花钵小品、验收（基础、中间结构、节能、分户、单体、消防、交警、市政绿化、规划、综合等等）、保洁等。 弄清楚了需要经历哪些过程，我们就知道需要干什么。一句话，就两件事——找到干活的人（招标）、给干活的人报酬（结算）。只不过，要做到这两件事，需要在已经制定好的游戏规则里面，按规矩、按流程办事。 例如招标，有以下11问： －谁允许招标了（工程策划、合约策划是否审批，成本是否批复，是否有立项）； －你要拿什么招标（图纸，谁提供图纸，图纸会有哪些问题，分为两类：我们提供图纸及带方案招标？）； －招标招什么（承包范围，范围为什么是这样，合约界面的划分）； －你让谁来投标（为什么选他而不是她，他需要具备什么硬件、资质，投标的前提，资格预审、考察等、考察什么）； －招标的要求是什么（质量要求、进度要求、安全文明要求）； －招标的流程（……）； －清单编制(为什么要这样编制清单，需要列什么)； －议标（为什么要议标、议什么）； －定标（定标报告如何编制、你的价格为什么合理、如何对比、对比什么）； －定标后流程（……）； －合约交底（交底什么）。 清楚了自己的工作任务，如此之多，把握好工作节奏，适时地做该做的事。 仍以招标为例，你什么时候该招什么标。存在的两种极端现状：一、项目表面很着急，结果定标后三个月才进场施工；二、项目平常一点不着急，等项目经理反应过来的时候，这事已经火烧眉毛。 如果我们对项目的基本建造流程清晰，有个基本的概念，我们就能有底气拒绝， 就能未雨绸缪，从容应对。按目前中海地产区域公司的操作惯例为例，例如 －土方需于总包定完后20天内定标（因为总包要办公开招投标手续、需要装塔吊、塔吊需要报验）； －机电总包需于土建总包后8天内定标（合同评审25天，甲供材合同签订7天，甲供材供货周期15天，第一块地库底板浇筑时间按挖土后20天，总包备案塔吊安装20天，不可控因素按10天计算，机电定标时间为25+7+15-20-20-10=-8天）； －人防门最晚需于土方开挖前定标（因为地下室底板浇筑时，门框需要预埋，加工期按20天计）； －门窗最晚于结构11层时定标（因为现在我们基本11层或15层结构中验一次，结构中验完成后需要抹灰，窗框需装好，窗框的生产加工周期是20天左右）； －涂料单位最晚于第一次结构中验完成后30天内定标（因为外墙保温或抹灰3天一层左右的工效，保温砂浆干燥期7天，考虑到批刮腻子和保温不宜上下同时干活，即保温结束后开始批刮腻子，30天，如果有线条，需预留10天的工序搭接于线条单位，给涂料单位班组组织及腻子备货10天）； －阳台栏杆需于早于涂料前10天定标，栏杆常规在第一段脚手架拆除同步安装（也就是涂料单位腻子批完后，批刮腻子按15天计算，栏杆加工周期25-30天）。 当然上述的计算是理想状态，什么时候干什么活，任何工程的最早插入时间及适宜插入时间都可以按项目要求推算，如果有概念，结构五天一层，粉刷3天一层，地坪2天一层、验收需要XX天……，工序搭接的先后，该项工程进场的前置条件、该项工序的紧后工序、该项工程的加工周期、招标的周期。只要了解了项目的当前进度，就可以去未雨绸缪及质疑，把精力放在其他重要紧急的事情上。给自己设定一个期限，这个工作最早需要什么时候完成、死期又是什么时候。合约只能做到皮毛，没有项目同事专业。核心的是工期体系的建立，项目策划阶段要仔细推演，实施阶段要不断调整。从项目的角度而言是定标越快越好，但是给合约排计划的时候，关键线路的计划不能变，但非关键线路，有个最早时间，有个最晚时间。工期体系是个老课题，但我认为并不成熟，起码书面的通俗易懂的版本，没有针对不懂工程的合约工作者的版本。 了解项目会碰到什么问题，从而在合同中明确，在过程中跟踪。 1、进度跟不上。主要原因是施工人员数量跟不上，因为合同只有笼统的工期要求，并无具体的人员及机械要求。工科中海，最不屑的别人比你专业。我们总是奢望施工单位严格按合同工期执行，当别人不能如期完工的时候，竟至临近期限的时候才意识到。作为甲方，其实已经有很多项目工效的积累（桩基、土方、结构、粉刷、砌筑、门窗等各类工程），这是量化管理的前提，完全有能力且有实力，根据合同招标的量，根据工期要求，对施工单位的人员、机械投入有个数量的要求，写入合同。 合同是我们的最后一道防线，项目工程师在过程中检查执行情况，为相应的工程协调创造连续有利的工作面，毕竟施工单位担心的是人来了没活干，人少了又不能满足工期要求。 2、质量跟不上。质量分为两种，一种是半成品或原材料本身的质量问题，另一种是施工质量问题。如何规避，合同对质量的要求要明确化，对关键点务必量化或图纸节点化，而不是简单的按规范要求，明确一个想要的结果。况且有些规范要求你达不到，有些没有规范要求。标准是什么？过程指标是什么？标准又执行了多少？为什么不了解中海的人来投标，拿到招标文件就怕了，老的合作商在里面钻了什么空子，公正（不是公平）了几分？我们制定了一些技术标准，但鲜为人知，甚至有时候，我们都不清楚里面写了什么，甚至编制人员都不清楚，因为我们是复制粘贴。合约人员，最底线是要清楚，标准分为几档（产品标准或施工标准），它的成品到底有多大差异。 当然，关于质量与进度量化的管理，务必要求是量化的，计划是可以执行的，代价是合适的。不要表面很严格，最后束之高阁，起不到任何实质效果。 3、推诿扯皮。尤其是工序交接的部位，这个活是谁的，是否在合同的包干范围内，不同的施工单位喋喋不休。项目花了不少精力来协调，合约花了不少代价来补偿。谁之过，合约埋怨项目没提出来（按以往要求，承包范围由项目部编制），项目埋怨合同没写清楚。有些施工单位好说话，不扯皮，有些施工单位，会抓住任何索赔的机会，找我们索赔。合约工作者，目的是要掐死别人索赔的机会，记住什么会产生额外的费用，你就把他写出来，但同时也要忌讳大包大揽的合同条款（原则性的话，包干），按图包干？图纸里面没有呢？图纸里面既可以甲干又可以乙干呢？还有你碰到一些不讲理的，说合同没约定的呢？ 问题是写什么，怎么写出来。即使是一张白纸，也没有关系，我们也可以做到，无非是全面或不全面的问题。我们可以使用这项技能——学习和借鉴，站在别人的肩膀上，我们总能望得更高，但是要批判吸收并多思考，兼收并蓄方法，阅读别人的承包范围，通读历史合同的议标问卷，翻阅以往历史结算，找出施工单位的索赔点。接下来就是整理、交流、思考，还需要补充什么内容，初稿编制完成后，与不同的有经验的项目同事交流，集思广益，了解本项目的特殊性。思考，如何思考，想想这个工程是怎么干上去的，别人需要提供他什么条件，他要提供后续的工作什么条件，这个工程需要为验收提供什么、这个工程和哪些工程有搭接、这个工程要承担的质量责任或会面临什么风险，多问自己和别人几个问题。 案例：举一个三年未分判的石材工程进行剖析（仅分析承包范围，技术要求不展开），可以分这样六问： Q1：这个工程是怎么干上去的？安装龙骨（龙骨材质要求）、石材切割、干挂、打胶（胶水用什么胶）； Q2：别人需要提供他什么条件：脚手架，yes or no（如果是活动架，明确，如果是总包的脚手架，明确工期，双方）； Q3：他要给后续的工作提供什么条件：管线穿、栏杆石材开孔（明确开孔，必须包干）； Q4：这个工程需要为验收提供什么：幕墙验收or装饰、石材原材料的酸碱性测试（明确本工程需要按装饰还是幕墙，报验费用，提前了解不同区的送检组数及制度）； Q5：这个工程和哪些工程有搭接：总包砌筑结构（砌体墙的固定、穿墙螺杆）、总包保温（砂浆或岩棉、砂浆或岩棉的修补脱落责任如何约定）、涂料（成品保护方式或施工先后、吊篮容易破坏石材，双边约定）、GRC/EPS（交接部位的打胶工作谁做）、栏杆（开孔及安装的先后顺序）、门窗（含大堂门）、室外工程（成品保护等）、机电总包（管线开孔）； Q6：这个工程会面临什么风险：色差、漏水、泛碱、风化、掉落（都可以约定）。 问完以上六个问题，个人觉得这单标的承包范围已非常清晰，任何工程都可以举一反三。编制内容时，要有合约人的素养，有条理、不重复、言简意赅。建议在发标前就明确，而非等到议标再明确，个人建议以书面招标答疑的形式单独发送。 二、为公司服务 我们的使命是控制成本、控制风险 在为公司服务，合约的使命是控制成本、控制风险，实现的途径是算账，给领导提供决策数据支持。 1. 我们是算账的。我们的账要一门清。算账，分为估算、概算、预算、结算。如何迅速提交数据，功夫在于平常的积累与总结。 2. 控制成本、控制风险。从技术层面讲，还是算账。前提是我们对市场、对产品了解，能够为设计提供不同方案。控制风险，从单位的选择、招标文件的编制、清单的编制、合同编制等均可以规避或降低风险。 三、为施工单位服务 我们的初衷是保障施工单位的合同利益 我们务必要树立一个观念，我们和施工单位是合作伙伴的关系，虽然我们的出发点需要假设合作方是唯利是图的、是会抓住一切机会向业主索赔的、是恶的。但双方之间的关系是平等的，能在一起合作完全是因为一纸合同，期望对方遵守合同，自己首先必须有契约精神，严格遵守合同。 从以下几方面，了解你的合作伙伴： 1. 谁才是适合我们的合作方（评判标准）？关于合作商库的论述，经典篇章已随处可见，这里就不再重复。市场上的单位不乏扶不起的阿斗，但更多的时候，我们要坚信，没有差的施工单位，好的管理，是可以磨合成功的，例如中海就培养出了不可胜数的优秀单位。顺带提提考察，我们考察什么，考察在建工程、已完工程、还是工厂，去了工地看什么、去了工厂看什么，不同工程的考察侧重点不一样。 2. 施工单位关心什么？关心付款、关心质量要求、关心结算周期，信任是建立在大家都遵守合同的基础上。作为合约管理者，我们一直在提倡，按合同，保障施工单位的利益。 3. 施工单位最害怕什么？担心工程不顺、工作面不连续、回款难。工人最抵触的是返工。项目任何苛刻的要求，站在项目的角度无可厚非。合约人员需适当质疑我司关于工期、投入、工作面等方面的工作安排，这样施工单位才能降低风险、我们的成本才会控制得好。 4. 施工单位的成本组成是什么？人材机，他们的分包方式是什么，如何计价。我们的清单设置与市场接轨，方能对比分析出各单位报价差异，成本差异，通过差异反应问题。我们没有精力也没有能力，去把他们的每个成本分析得100%，但市场价到底是多少，我们要清楚。 5. 施工单位最可能干什么？抓住甲方的合同漏洞、图纸问题进行索赔。了解合作伙伴的索赔倾向，将索赔事项记录在案，留存证据、封闭或提前预警，更重要的是建立反索赔意识。索赔，其实在合同签订的时候已经开始了，不平衡报价就是他们的开始。在后文重点以总包为例，单独叙述。 小结 如何做好一个合约管理者？这是我们每一个同仁都在追寻的答案。本篇先从技术角度出发，讨论如何做好技术型的合约管理者？ 在为谁服务的这个问题，是我们做好合约管理工作的第一问。我认为至少包括为项目服务、为施工单位服务、为公司服务、为小业主服务这四大项内容。 为项目服务，我们的出发点是为项目保驾护航；为施工单位服务，我们的初衷是保障施工单位的合同利益；为公司服务，我们的使命是控制成本、控制风险。 |
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