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对于这位伙伴提出的这个问题，其实在我们每一位从事招聘工作伙伴身上都是能看到的，有时候就是这样，用人部门因为人手不够所以施压HR、告领导黑状，HR积极用心好不容易招到人，可是用人部门反过来不急不紧地态度，确实是一个头痛棘手的问题。但是好在招聘这个事情的主动权在我们的手里，所以在招聘这件事上，我们是可以见招拆招，逼迫他们配合你动起来，且听我慢慢道来。 一、从制度着手 任何事情特别是跨部门协调的事情，是非常需要花费我们大量人力物力，特别是时间成本的事情，要想让用人部门主动配合的概率，从我从业十余年经历来说，这样的概率非常低，我想这一点大家与我都有同感，所以我们既然是招聘工作的主要力量，那为什么只是担责是主要的呢？很多招聘HR本身很积极的工作，为用人部门招聘缺岗或增补人员，可是由于用人部门的不冷不热的态度，逐渐让我们自身都懈怠起来，最后上级考评我们工作时，还要说我们不用心、不积极，你们说这样是不是很冤呢。所以我们要认真思考一下是不是有什么办法让配合的用人部门变被动为主动改变现状。 1、深入用人部门一线调研实情。HR对业务部门进行人员情况的摸底，从明面上讲是对用人部门的了解，但实际对于其他部门来讲，对其招用人情况是监督，无形中会对用人部门老大的内心造成不小的压力和紧迫感，从而让TA不敢不重视招聘。 2、制定招聘管理办法。在充分了解用人部门的用人和人员现状后，就可以拟定一个管理公文，经HRD或者HRM批准，以公司公文形式下发各部门执行。在办法中你可以就如果确认招聘岗位、人员招聘推荐周期和推荐候选人回复时间，甚至招聘奖惩都可以规定进去，届时如果用人部门再不温不火的对待招聘，招聘经理就可以按照制度“请旨办事”。 3、招聘管理流程化。招聘面试需要流程化，招聘管理同样我们可以运用思维导图模式进行流程化管理。我们在流程中把各个细节进行规定，比如HR部门推荐候选人多长时间，用人部门必须反馈面试结果、面试推荐表上必须由谁签字生效，面试结果必须在X日前提交招聘经理处，对于面试不满意或者待定人员要书面说明事由，我们可以通过流程化让部门领导看明白，这样就会得到他们的支持，另外这样的清晰的流程化管理提升了招聘效率，也让不重视的人不敢轻视招聘工作，积极配合。 4、制定相应奖惩条款。在办法中我们可以就推迟面试、面试后逾期不反馈，以及怎么通报、警告、处罚等进行明确，比如用人部门无故拖延面试导致人才流失责任由用人部门承担，对面试后不及时反馈信息的部门，HR部门要在管理群里通报，通报三次以上的部门老大就要问责，并在考评项目中扣分。 二、每日人报 根据管理办法，招聘经理可以像人事日报一样，把各部门招聘空缺、招聘推荐、面试人数等信息公开化，在公司人事OA或者公司管理群里发布出来，这样让总经理帮你去盯用人部门经理，我想这样的借势监管一定比你去一次次提醒要好很多。 另外，我们还可以对各部门目前配合工作进行一个排名，其实排名的过程就是一种压力，特别是对于部门老大来说，因为积极配合人事招聘工作会被大家看到，受到总经理的表扬，而总是在排名末位的几个部门老大就会倍感关注，这样他们也会感受到岗位危机，不得不动起来配合工作。 三、考核问责 主动建议HRM在提交年度管理人员考核办法中，在考评评分表中添加或划分一小块分数显示用人部门管理人员支持招聘工作的态度评分，对于不支持、懈怠工作的部门老大也是一次警醒，按照制度办事，该警告就警告、该通报批评就通报批评、该处罚就处罚，让他们不敢再拖沓延误到岗人员，通过问责的方式让每一部门负责人从被动配合变成主动负责，这样就可以很好地解决这一难题。 总之，HR伙伴要主动思考积极应对各种复杂棘手问题，不可因为配合部门的懈怠、拖延就让自己也变得懒散起来，因为我们做的是招聘，我们管的就是人，人都市有惰性的，所以需要管理和监督，我们要学会在工作中思考，在思考中成长，这样才能不让其他同事或者部门伙伴小看我们的工作价值，要想改变现状必须从我们自身做起，加油ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ
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