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身为培训人，我们每天都在做培训。可培训做了这么多，有没有达到 CEO 和业务领导人对人才的期望呢？也许有进步，但仍然没有比较好的解决。 那该怎么办呢？如何做出让老板满意、让学员喜欢、让业务部门嘉许的好培训？你需要看看本文... 我们做培训面临的挑战 我们在培训工作中，通常会遇到以下四大挑战： 相反，业务部门会感到培训部门所提供的培训，与业务隔着一层，看不到实际的效果。换句话说，就是我们培训所提供的内容是一回事，而业务部门和公司领导每天所思考和头疼的是另一回事。 这必然会造成，领导和业务部门对培训毫无感觉，虽然他们可能下意识觉得培训重要，但实际上没有真实体会到培训的价值。 是业务部门的问题吗？不是，是因为培训从业者没有理解培训的价值，没有足够的专业力，要么没有真正挖掘到内部客户的真实价值诉求，要么没有能力设计并实施好的培训项目来满足内部客户。 很多培训工作者会有这样的困惑：“学员们课程上过很多了，什么好老师都听过了，明年再上点啥，头疼”。学员听过的课多了，见过的老师多了，口味越来越高。以后再作培训，他们只能接受不一样的课程、更大牌的老师。逼得培训组织者花重金，不断地请来大牌人物来讲课，或者把学员送到各大名校。再后来，只能花更多的钱送到国外去学习。 目前，在学习方式的滥用方面，有两种错误路线。 很多培训者往往倾向于用好玩、有趣的方式来吸引和取悦学员。比如在e-learning的应用方面，很多人用大段的影片、flash动画等很炫的形式，以为这样就能让学员喜欢学。这种做法实际上是不理解学员、不理解 e-learning 学习的表现，现代企业的学习者工作节奏快、忙碌，没有大段的时间看电脑学习。就算学员喜欢看大片，也不会愿意到 e-learning 学习平台上看，他们大可直接去影院看真正的电影。 既然玩的方式不管用，而领导和业务部门又希望培训能够带来实效，那么好像“行动学习”“绩效改进”等高档的学习方式比较好。这些学习方式，其本质就是让学员把解决问题的任务带到实际工作中，与业务问题结合，这样不就能真正看到学习的效果了吗。道理是如此，但实际操作起来却是困难重重。 为什么会这样呢？根源在于培训管理者没有能力驾驭这种高级的学习方式，没办法控制学员，让他们用业余时间好好做作业。在项目设计阶段，很多培训管理者只看到行动学习能够产生什么效果，但没看到要想产生这样的效果必须克服什么样的风险和困难，不明白过程中需要如何管理和整合什么资源。 但有趣的是，这个问题实际上是个“伪命题”。因为我们惊奇地看到，凡是培训做得很优秀的企业（比如 GE、中粮、平安），在这个问题上都有个共同的特点，就是当你问及他们如何评价培训产出时，他们的回答都是“不评价”。 是这些企业真的不在乎培训的效果吗？当然不是，这些培训优秀企业的高管和业务部门感受到了培训为企业带来的帮助，看到了培训的价值，所以他们并不就纠结于培训到底怎么评价，到底有多少 ROI。 也就是说，只有培训做得不够好，大家感受不到价值时，才会被追问培训效果评估。 如何应对挑战？把培训当成价值单元去经营 之所以培训价值不明显，内部客户感受不到，其根源就在于，一直以来培训管理者都把自己定位于“运营单元”，仅仅定位为“支持”“运营”“行政管理”的角色。打个比方，就像“图书馆管理员”，架子上的书籍越来越多，但大家喜欢看的不多。 很多培训工作者和培训管理单元，缺乏对“客户”——即学习者和组织——的洞察，缺乏对“产品”—— 即学习内容、方式和项目——的价值化设计和有效性管理，缺乏对“组织”——即培训管理单元——的核心能力建设。这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。 作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户，其价值诉求如图 1 所示。 能力模型是一个较好的指引，并且培训按照能力模型去做不会有人质疑。然而实践中仍然碰到很多问题，总结起来可以分成三类。第一，以能力模型作为指引，经常很滞后。因为能力模型往往是总结以前的，更新没有那么快。第二，很多能力模型本身不适用于培训。因为很多能力模型主要为选人服务，其中很多能力素质是不能通过培训提升的。第三，单纯以能力提升为导向的培训，见效不明显。很多工作所需要的能力被分解后，针对性地进行能力提升对实际工作的提升难以奏效。例如：如果我们分析一个客户服务人员，他需要做好客户服务可能需要的是：同理心、沟通、问题解决等能力项。但是如果我们分别对他们培训《同理心》《沟通》《问题解决》三门课程，他们就能做好客户服务吗？很难，因为成人学习的学员很难把分别培训的学习内容整合并还原到实际工作中去。这就叫做能力可分析可分解，但针对能力的培训不易还原。 面对 CEO，我们应该能够进行战略解码，把 CEO 脑子里的战略问题解析到学习层面。通过战略解码，分析出公司面临哪些重要的战略、业务、变革课题，分析出战略落地需要什么组织能力，分析出制约当前发展的关键人群，分析出对未来发展至关重要的人才梯队。 经过了系统的分析，最终形成企业整体的培训发展全图，包括两个部分：人才学习地图和重点项目需求。人才学习地图是一张企业人才能力建设和提升的地图，解决企业需要什么样的人才队伍，如何针对性地进行胜任力提升的问题。人才学习地图的建设和应用具有一定的延续性，需要持续去做，逐步打造高的人才充足率，为企业发展积累和发展组织能力。重点项目需求是培训可以发挥作用的企业面临的核心问题库，解决企业当前所面临的为问题。重点项目需求是随企业发展实时变化更新的，每年都不一样。一般情况下，在转型期的企业更倾向于解决重点项目需求的部分，而稳定发展期的企业更倾向于作人才学习地图的部分。 所谓“认知主义”是成人学习当中的一种流派。这种流派的思路，会假设学习者是靠 “认知”信息和知识，来达成学习的。认知主义在东方国家的教育中占据着统治地位。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是，某个课题“我听到了，看到了，所以我知道了”。在培训中，这种流派的做法是以知识为核心，学科主题为载体，不断地授课。学习者听过某个课题后，再学习时就不能接受同一个听过的内容，必须更换课题或者更换课题中的方法论。这种做法培训出的学员是属于“博学”的人。他们懂得很多，甚至精通一个课题下的很多方法论。然而，知道了之后能否应用呢？显然“认知主义”是不够的，它无法帮助企业培养出真正实干的人。 ②以“学习管理”打破“形式主义”假设 既然“建构主义”这种与学员行为和工作联系较大的培训方式能够达成更好的效果，那么很多培训机构和企业都开始趋之若鹜地开展了诸如行动学习和绩效改进等学习方式。然而做完以后，很多企业发现效果没有预期的好，而且会碰到前文挑战３所提到的问题。殊不知，不同的学习方式有着不同的特点，有其特有的风险点，有所需要的资源投入，不是随便就能够驾驭的。比如资源投入这方面，对于一种学习方式，所谓的投入不仅仅是钱。如果一些培训管理者以为花点钱，然后全交给外部咨询公司，那就会出问题。就拿当下流行的行动学习来说，除了钱以外，还需要投入学员的业余时间、领导的关注和参与时间、培训项目组的设计和过程管理时间等等。而这些时间正是企业最稀缺也最难整合来的资源。 如图3，这里将各种常见的学习方式按对学习者的影响度和管理难度两个维度有所划分。其各圆圈的大小代表第三个维度，就是需要投入的资金成本。根据这个矩阵，培训管理者可以更加精细和清楚地选择需要的和所能驾驭的学习方式，设计真正有效的学习项目。从矩阵中可见，行动学习和绩效改进，虽然如果操作得好会有更大的影响度，但是管理难度很大。如果要降低管理难度，又希望能较大程度激发学员，有更好地学习效果，可以选择案例教学或者问题研讨会的方式。这里所讲的案例教学是指哈佛商学院所采用的经典的学习方式，而不是课堂上讲师举例子那种案例。企业可以设计自己的案例，组织自己的案例教学，让学员不出课堂，但融入实际案例情境，充分思考、讨论、决策、找到问题的解决方案，达成较好的学习效果。 为了能够为内部客户提供真正有价值的培训，培训管理者需要具备四个方面的能力。 必须能够具备与 CEO、跟业务部门对话的能力，能够从他们所提到的各种业务问题和情境中解析出人才方面的问题，找到培训真正的落脚点。这样才能有效挖掘到内部客户的培训需求。 这是培训管理者的核心专业力之一。培训管理者根据所挖掘出的需求，需要设计出精品的学习项目。这要求培训管理者跳出培训运营者和课程采购者的传统角色，要精通培训学习的原理、人才学习发展规律、学习项目设计和课程设计的技术。在未来，培训管理者还需要精通企业内部案例设计的专业技能。 对于培训项目和不同的培训方式要具备管理能力，这是培训管理者另一项核心专业能力。所设计的精品学习项目要依靠过程管理得到预期的效果，不同的学员、不同的学习方式都能够有针对性的培训管理，使得培训效果可控，最终达成对内部客户的价值实现。 随着培训管理者专业能力的提升，一个个精品项目的实施，逐渐塑造培训单元的价值口碑和影响力。培训管理者能够逐渐影响 CEO、业务部门和员工，使得他们愿意参与和投入到培训中来，就会使后续的培训工作更顺畅、效果更好。只要影响力塑造起来了，像行动学习这种项目才能真的落地、真的达成它该有的效果。 我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力，让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训，才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣，也找到自我价值。 作者：张雷，KeyLogic上海公司总经理 |
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