|
作者：周和平老师 主播：陈前超 我国企业班组与国外企业的比较及思考（四） 前一期内容介绍了国外企业把具有类似于我国企业班组长职业角色的人员，归为“一线管理者”(班组长是企业“一线管理者”而不是“工人”)。 在上世纪90年代，著名的管理权威彼得·德鲁克曾预言，在今后相当长的一段时期，没有一项工作的发展变化要比第一线管理者的工作变化更大，因为自动化技术和信息技术的发展，都将要求一线管理者（班组长）承担更大的管理责任和技术责任；企业组织结构“扁平化”的发展及趋势，企业中层管理工作呈收缩态势，企业基层一线管理工作在范围、复杂性和重要性等方面都将会有所扩大和提高。 所以，国外企业随着一线管理者（班组长）在企业中地位的提升与重要程度加大，都对其职业生涯发展及发展通道特别重视，具有一套完整递进、科学规范的培养体系，对我国企业班组建设及班组长培养具有借鉴意义。 “职业生涯及职业生涯发展”是随着中国社会主义建设从计划经济到市场经济的转变及深入发展，劳动力能相对自由流动而引进来的一个西方的职业概念。 “职业生涯及职业生涯发展”是指一个人从职业学习开始到职业劳动结束所经历的全部职业历程及过程，在时间上包含着人生的不同职业阶段，在广度上包含着人生的不同职业角色，在深度上包含着人生的不同职业贡献——其存在的本质意义，是基于每个从事职业活动的个体，无论是有意还是无意，都具有改变或者改善自己现实存在、使当下职业生存状态更好的意愿与意向。 所以，企业一线管理者（班组长）的角色地位是大部分当事人从事企业管理的起点，企业如果能够建立起与当事人职业发展意愿和需求相适应的职业生涯发展通道及阶梯，使其具有不同“职业锚”的一线管理者（班组长）在企业中能够找到与自身职业生涯发展方向相一致的“系留点”，从而使个人职业与企业愿景有机结合与统一，构成企业与个人价值目标相互促进的良性循环，无疑将极大的推动个人与企业共同进步与发展。 事实一：西门子公司是德国乃至欧洲最大的电器电子公司，上世纪90年代受到美国和日本电器公司日益激烈的全球性竞争的影响，50个分部亏损，150个分部几乎破产。 临危受命担任CEO的皮尔意识到，他的主要目标应该是改变西门子公司的行事方式，即不能由高层管理者作出全部重要决策，要鼓励中下层管理者来拯救公司——于是提出了一个激励中下层管理者创造热情的职业生涯计划。皮尔宣布，公司要挑选500名最优秀的基层管理者，让他们能快速提升到高层岗位，如果20至30岁的年轻管理者被选入新计划，工作业绩优秀的将会在35至45岁升任高级岗位（以前升任高级岗位需到50至60岁）。 在这种新的职业生涯计划中，公司给这些年轻的管理者布置了许多具有挑战性质的任务，而高层管理者始终跟进评定他们的业绩，并以一种特别“谈话”即谈心的方式进行。负责谈话的是谈话对象的直接主管，处于主动地位，充当“教练”角色，设身处地的为对方分析优势和劣势，帮助使其更好地实现个人的设想。 谈话对象在谈话中的任务是客观地分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意见，并根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计、调整职业生涯规划，达到拓展职能、确立目标之目的。 而主持这项工作的是人事顾问，任务是协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。这种绩效评定需要持续10年之久——从计划实施时开始，年轻的管理者如果业绩优秀每年会得到奖励，增加30%的工资。 这种新的职业生涯计划对西门子公司员工的激励产生了重大影响，列入新计划的年轻管理者都得到激励，提出了各种创新方法协助公司在全球市场上的竞争，并取得优异绩效——在协助公司达到目标的同时，他们个人也得到了高薪和提升，实现了自身的价值。这一计划也激励着那些未被选入计划的年轻管理者努力工作，争取被选中，使自己在同事中脱颖而出。 事实二：西门子公司成立以来，“可持续性”一直是西门子公司的经营理念，意味着长期的经营成功需要员工“可持续性”的成长——基层督导人员（一线管理者）“职业生涯及职业生涯发展”一般有两个方向： 一是纵深发展，即从小组长到大组长到经理，到总部经理，逐级而升； 二是水平发展，即从小项目管理到中项目管理，到大项目管理，依规模及难度而进，最后专深到一定程度后就跨职能发展。 公司对基层督导人员（一线管理者）的“职业生涯及职业生涯发展”规划，第一选择一般是纵深发展——基层督导人员（一线管理者）进入公司也就进入了员工“职业生涯及职业生涯发展”体系，每走—步都面临选择，都有更高一层的“阶梯”在等着他。每年年终绩效考核时，基层督导人员（一线管理者）和自己的直接主管都会有对话，这既是考核过程又是职业生涯再设计的过程。 对话完成后，基层督导人员（一线管理者）和自己的直接主管就会达成共识，明确自己下一步的发展。当基层督导人员（一线管理者）的目标和公司不一致时，公司运用科学的测评手段，帮助基层督导人员（一线管理者）加深对自己的认识，共同制定出既让基层督导人员（一线管理者）满意，又符合公司用人需求的最佳方案，努力获得基层督导人员（一线管理者）职业生涯成功与企业成功的良性循环，进而实现基层督导人员（一线管理者）与公司双赢的目标。 事实三：西门子公司对基层督导人员（一线管理者）的系统培养以其独特有效而闻名——分为五级培养，各级别培养分别以前一级别培养为基础，从第五级到第一级依次提高。 第五级别：管理理论教程； 培训对象：具有管理潜能的员工； 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力； 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。 第四级别：基础管理教程； 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员； 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作； 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。 第三级别：高级管理教程； 培训对象：负责核心流程或多项职能的经理人。 培训目的：开发参与者的企业家潜能。 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。 第二级别：总体管理教程； 培训对象：必须具备下列条件之一者——管理业务或项目并对其业绩全权负责者、负责全球性或者地区性的服务者、至少负责两个职能部门者、在某些产品、服务方面是全球性或者地区性业务的管理人员； 培训目的：塑造领导能力； 培训内容：企业价值、企业前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。 第一级别：西门子执行教程； 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员； 培训目的：提高领导能力； 培训内容：培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着两者的发展变化，培训内容需要不断更新。 反思：通过西门子公司对基层督导人员（一线管理者）职业生涯发展与系统培养的介绍，比较我国企业对班组长职业生涯发展与系统培养的现状， 反思：我国企业绝大部分班组长的职业生涯发展及通道是模糊的，培养也不是系统的——虽然有些企业、特别是国有企业中的中高层管理者有的可能是从班组长岗位上干出来的，例如时任国务院国资委主任的李荣融就曾经谈到、他就是从班组长岗位上干出来的，但是，目前我国企业的班组长能往上发展只能算是一种机会，无规范可言并不可预见，特别是在国有企业绝大多数班组长都得不到发展与升迁的机会，离开班组长岗位后只能退回到所谓“工人”的身份。 所以，西门子公司对基层督导人员（一线管理者）职业生涯发展与系统培养的思想与形式，对我国企业的班组建设及班组长培养具有重要的借鉴意义。 |
|
|
