NLP导读：为何大部分服务经理不愿意忍受一时的“痛苦”制定规则流程，却愿意忍受一辈子因未制定规则流程引起的投诉矛盾带来的痛苦。
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近期我到下面4S店做辅导工作，遇到这样一个事情——
4s店的服务经理事先没有和车间主管沟通，就自己在开晨会的时候，要求那些“拒绝在返修单签字确认”的员工，回家反省。
服务经理问我，他这个处理方式是否妥当。
我想了一下，事件的真相很多时候，不能光看表面的情况，就直接给出结论。于是就去向车间主管还有店里的工作人员了解了一下情况，原来：
1、服务经理没有制定书面的车辆返修管理规定及流程，很多员工不清晰。
2、而且，服务经理并没有向车间主管了解详细情况，就直接帮主管做决策，有点武断。
我给服务经理的回答是：“不妥”。
说到这个服务经理，记得我之前和他也有业务往来，他所在的店也出现类似的情况。
最近一次类似的事件，是发现在一年前，他也是没有制定4S店索赔管理流程。
接着出现，车间技师和仓管员因为赔付问题大打出手。这个服务经理又开始出现“及时补救”，开导双方和解、做出处决，忙得不亦乐乎。
没想到时隔一年，就又出现了类似的“管理流程、规章制度不完善”而导致下面员工出现矛盾的情况。
这让我想起一句管理上的经典问题：为何大部分服务经理不愿意忍受一时的“痛苦”制定规则流程，却愿意忍受一辈子因未制定规则流程引起的投诉矛盾带来的痛苦。
是什么让这位服务经理如此“屡教不改”？
我特别好奇，所以特意留意了一下他的大概情况，想知道背后更深层次的原因。
张裕坤老师
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原来，这位服务经理，他虽然学历不高，但从维修工一步步努力做到车间主管，再到服务经理，总经理对他的期望是希望他能把团队带好。（看了上面的案例你就知道总经理为何有这样的期望了）。
据我对他做服务经理工作的观察，他经常在公司忙忙碌碌，扮演着无处不在急时救场的角色。我到他办公室想找他谈事情，他经常因为忙于这种事情不在办公室，能感受得出他也是乐在其中。
之前我辅导他时也和他谈过要制定管理流程规则，从这次事件看得出他没彻底领悟或者说我之前的辅导是不算成功的。
想到之前我在《NLP教练式管理》课堂上的学到的管理技巧，就想试着用NLP理解层次来分析他工作模式的深层次原因，这样找到了原因后就可以“对症下药”了。
一个人的理解层次是这样的：我们的脑有六个不同层次去处理事情及问题
| 忙忙碌碌的服务经理 |
|
| 身份 |
忙碌方显我在公司的重要身份 |
| 信念、价值 |
忙碌体现出我的价值 |
| 能力 |
我的能力在忙碌中体现 |
| 行动 |
我要时刻准备行动“救火” |
| 环境 |
我所处的公司忙碌是正常的 |
我们很容易从以上模型看出服务经理的信念：忙碌才体现他的价值，假如那天他不忙碌，他就担心是不是没有价值了，担心老总怎么看待他。
如果一个人的价值观里是忙碌体现价值，那即使公司不需要忙碌的管理者，他也会制造忙碌来体现他的价值。
这就不难理解为什么他也总是不制定规则。
我记得他常说的一句话就是：“人在江湖身不由己，4S店忙忙碌碌是正常的了，除非不做4S店售后工作”。
这在NLP心理学来讲，就是这种“人在江湖身不由己”、“忙碌是正常”、“除非……”的限制性信念阻碍了这位经理的成长。
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像上面这位服务经理，这类有这种限制性信念的人。
往往都被困在“环境”层次上的一些框框里，不肯也不敢把它们打破。而在这些框框里面要有令人满意的改变和突然，真的是不可能的。
这类人甚至为了保证环境层次的框框不变，他们会让环境层次去支配其他层次：证明他的身份是忙碌的经理。
这样的人生，这样的工作，当然辛苦。
他们通常对工作和生活，有很大的“无力感。”因为他们认为只有世界改变了，其他人有所不同了，他们才会有更好的日子过。
事实上，一个人是不能改变其他人的。他们不愿改变自己，坚持着被环境的因素所控制。所以他们充满着无奈和愤慨。
快乐的人生、成功的人生，是可以通过策划实现的，但必须从转换正确的“身份”开始。
我了解经理的限制性信念后接下来的工作就是辅导他，让他的“身份”转变。我用了一些NLP技巧：换框法，逐步抽离法，时间线等。
例如：我用抽离法问他：
你因作为服务经理未制定规则而处理员工，你的员工怎么看你，觉得服你吗？
你的车间主管怎么看你，经理越级去处理，以后啥事都让经理处理好了。
你的总经理怎么看你，会想这个团队给你经理带的问题怎么那么多？…..
我想通过这次辅导让经理看见了更多的可能性，让他知道原来：服务经理是可以做到轻松有效率，受尊敬的管理者。就和他一起做了一个“服务经理”新的理解层次模型:
| 轻松受尊敬的服务经理 |
|
| 身份 |
我是受尊敬的经理 |
| 信念、价值 |
我努力付出让我有价值 |
| 能力 |
我在管理方面不断提升自己能力 |
| 行动 |
我不断学习提升、总结分析 |
| 环境 |
我所处的环境是轻松融洽的 |
而这次辅导之后，服务经理告诉我目前他工作有思路了，不再那么忙碌了。他还告诉我，他亲自向那位被他赶回家的员工道歉了（因未制定返修规定）。还将亲自制定的规则发到我邮箱让我给些建议。
我回复经理的邮件中用了NLP心理学里一句经典的话：每个人都已经具备使自己成功快乐的资源。我们作为教练式管理者、NLP执行师，只是如何让你看见更多的可能性，如何让你调动你的资源。
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我想，很多管理者在售后管理中我们常把焦点关注在环境层（设备设施如何）行动层（执行力怎样？）能力层（会不会做？）
这在管理中也没错，但其实若能在信念层或身份层入手，却达到事半功倍的效果。
我之前在对店服务经理的辅导中，也只是强调，让经理如何做怎么做。可是并未让经理工作有所改善（其实是没有松动他的信念层身份层面（忙碌））。
学了《教练式管理》之后，我明白我要做到事情是在身份层入手松动他的信念，去除他的限制性信念，然后植入新的信念，服务经理在管理中才会有改善。
这么多年来，我事业的发展也受益于NLP心理学这门学问，这么好的学问应该传播给更多的人知道。创建了NLP汽车学院网，表面我会继续走NLP这条路的决心，践行我这一生的使命：做个有情怀的汽车人，用生命影响汽车人！
作者：张裕坤先生，《NLP教练式管理》学员。长安马自达区域经理，丰田总部认证培训导师，国内多所大学讲师，NLP汽车学院网创始人。
