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在人才培训和发展领域，IDP（个人发展计划）因兼具了体验式学习和反馈两者的精髓，成为重要的培养发展策略工具，以及落实培训效果的关键步骤。 本文是2018年1月推送的第38篇干货，计3837字。预计阅读时间7分钟。 文 | 郭宝成 来源 | 《培训》杂志1月刊 彩蛋部分节选自《培训》杂志过刊 在人才培训和发展领域，IDP（个人发展计划）因兼具了体验式学习和反馈两者的精髓，成为重要的培养发展策略工具，以及落实培训效果的关键步骤。 要想结合IDP，使培训价值最大化，企业培训部门不仅要辅助学员制定出具体可执行的IDP，还要与学员的直属上级一起，运用多样化手段，督促学员落实IDP。 整个过程通常分为三大阶段：一是上下级沟通，制定计划；二是三方参与，实施计划；三是评核效果，改进计划。 IDP（Individual Development Plan），即个人发展计划，是指结合员工岗位需要及其个人发展意向，经企业和员工双方沟通后达成的改进与提高工作绩效和工作能力的系统计划。 根据人才培养721模型，员工能力提升主要依靠工作历练。项目制的集中培训只能解决共性培养需求，而个性的培养需求则需要通过实施IDP来满足。 对员工来讲，实施IDP能有效提高个人能力、丰富职业经验，提升工作绩效，从而获得可持续性的竞争优势，为下一步职业发展做好准备。 对组织而言，IDP能牵引员工成长为企业未来所需要的人才，通过鼓励员工内部轮岗、换岗等方式，保持组织活力。 上下级沟通 制定计划 第一阶段，学员直属上级与公司HR部门通过绩效回顾、复盘、测评等手段，对学员的岗位胜任力进行评估，并结合公司对学员的职业生涯发展规划，依据其个人专业程度及学习优先级，选择1～3项能力提升项目。 随后，学员需要直接和上级、HR交流，认清当下面临的职业发展问题，参照目前岗位所必需的能力与经验要求，利用SWOT分析工具评估自己与岗位的匹配程度，并与上级、HR共同制定出能力发展策略和提升计划。 学员与岗位的匹配程度（实例） 实施这一步时，各方需要特别注意三点，以免IDP流于形式。 学员职业发展目标的制定依据，应当是其未来职业发展需求与目前能力之间的差距，而非其现阶段的工作绩效。 如果把绩效定位为IDP的目标，学员及其上级就会不可避免地只关注工作结果，而忽略个人能力的提升。 在确定职业发展目标时，可以借助以下问题来思考： 在IDP实践中经常出现这样一种状况，工作结果达成与否和员工能力之间不存在必然的因果关系。即员工IDP的某个具体措施达成后，不能必然证明某项能力的提高。 例如要求学员阅读一本有关人际沟通的书籍，即使学员完成这项任务，也并不代表他的沟通能力得到了提升。 一份完整、标准的IDP必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、具有相关性的(Relevant)、有明确截止期限的（Time-bound）。不符合SMART原则的个人发展计划，将无法进行后期跟踪与评估。 三方参与 实施计划 第二阶段，需要学员、直属上级和HR部门三方共同参与其中，各司其职。 在具体实施IDP时，公司HR部门要负责提供方法论和工具，如ORID焦点会谈、SBI反馈卡、复盘技术等，以此指导学员制定IDP并监督落实情况，同时帮助学员直属上级在工作中更好地辅导学员。 上级则要尽可能按计划安排下属的各项发展活动，加强对下属的工作辅导并适时给予反馈，同时监督、检查其IDP的执行情况。 这一阶段的重点，在于调动学员的直线经理参与学员的成长过程，并为后者提供指导和反馈。这里通常需要注意两个关键问题。 学员直属上级在支持学员IDP时，往往会产生两大顾虑。 一是自己花费了大量时间和精力指导学员，能获得哪些利益或回报？ 二是学员能力提升后，是否会对自己造成威胁？ 只有解决这些顾虑，上级才能真心诚意、毫无保留地支持学员的IDP。
因为学员的IDP是基于部门工作计划而制定的，IDP的完成也能促成其直属上级管理目标的达成。 因此在计划实施前，学员提交的IDP必须要有直属上级的签名确认，确保IDP不是学员的个人提升计划，而是与上级充分沟通、达成共识、嵌入到部门工作内容的能力提升计划。
实施IDP的过程中，企业应强调“直线经理是员工成长的第一责任人和受益人”，并从制度上把培养下属作为职位晋升的必备条件，即业务部门如果没有培养出合适的后备人才，管理者暂缓晋升。 此外，企业还可以通过公开辅导记录、电话访谈被辅导人情况、案例汇报表评价、辅导满意度调查等方式，多角度提升直线经理参与学员IDP的积极性。 当学员遇到困难时，直属上级需要适时提供建议和评价，以帮助学员做出正确的判断和修正；当某项阶段性工作完成时，上级还要和学员一起总结、复盘。在这些辅导过程中，提问和反馈是直属上级必须掌握和熟练运用的核心技能。 因此，企业应综合运用多种方法论和工具，如ORID焦点会谈法、SBI反馈法等，并将其贯穿于上级指导下属的全过程中；同时也可以将沟通和反馈作为管理者培训项目的必修课，以提升各级管理者培养下属的能力。 评核效果 改进计划 第三阶段是IDP的效果评价和跟踪落实。这一步的目的在于修正学员的个人发展目标和学习计划，一般可分为四个层次。 首先，学员应定期汇报IDP落实情况，通常每月一次，汇报邮件需抄送直属经理、学习项目负责人、项目班主任。直属上级将对学员的工作表现及能力提升情况进行书面评价和反馈，并提出改进建议。 其次，学员在执行IDP时，需要在学习小组内公开落实情况与实践案例，分享经验和收获，并寻求组员的建议。每次小组集训的相关成果，将通报给学员上级、HR及项目组所有成员。 第三，在整个学习项目结束时，学员需要再次汇报IDP落实情况，作为结业的重要参考标准。项目组可以从中评选、整理出优秀的实践案例，集结成册，作为内部培训教材，在全公司推广学习。 第四，项目结束后，公司在进行人才盘点和年度绩效考核时，可以将学员IDP落实情况及历次汇报材料作为重要的考量依据。 经过以上四个层次的跟踪落实，IDP将真正贯穿于学员学习、结业、评优、绩效考核、职位晋升的全过程，成为公司人才培养的有效工具。 在推进IDP的过程中，学员经过深入实践及数轮研讨、汇报之后，不仅可以提升个人能力，掌握IDP的使用方法，同时，基于自身对IDP效果的体验，他们在后续工作中也能够将IDP作为培养下属的重要工具，将其转化为企业统一的管理语言。  彩蛋:看百度与TCL怎么用IDP助力培训 实战 · 百度“骁将计划” 三方定制IDP 全程跟踪 骁将计划是百度上海分公司为了打通业务精英成长为基层管理者的通道，提升储备经理管理能力的培训项目。在该项目中，学员的IDP贯彻始终，是重要的培养发展策略工具。
对于进入储备池，成为“储备经理”的学员，根据学员的实际状态、能力特点，结合公司年度重点工作，以解决实际业务问题为目标，导师、培训部和HRBP将共同为学员定制IDP，并全程跟踪辅导。 该发展计划为学员设定了相应的目标和具体的行动措施，帮助学员在储备池期间进一步强化目标岗位的能力。
为了使学员能够更加针对性地提升目标岗位所需的实战能力，培训部为每位在储备池的学员匹配了相应的直线经理作为业务导师。 学员需协助业务导师进行部门管理；业务导师则负责监督学员的个人发展计划的完成情况，观察学员的行为表现，并适时给予指导和反馈。 在这一过程，学员将以经理助理的角色协助导师进行部门管理。并以个人发展计划为指导，将管理工具以及行动学习的方式迁移到实际工作场景中，以业绩目标为导向，解决产品售卖中的实际问题。 其业务导师会根据学员的个人发展计划的执行情况，及时对学员的行为、能力和态度进行客观评估。 此外，培训部也会定期与学员、业务导师进行访谈，跟踪了解学员的动态成长信息，并通过360度评估和反馈，帮助学员及时调整上任前的学习计划和任务设定，从而更加贴近目标岗位的要求。 百度“骁将计划”学员合影 实战 · TCL“飞翔计划” 多方跟踪 持续关注 “飞翔计划”是TCL高潜人才梯队建设中重要的人才培养项目，目的在于为未来的部门长/总监岗位提供大量年轻优秀的储备人才。 “飞翔计划”首次采用了全方位的持续关注计划，即“三会”制度，同时运用教练技术，引导飞翔学员明确个人的成长目标。
“三会”由“家长会”、师兄会以及同学会三方组成。 “家长会” 由学员的直线领导组成，是最关注学员成长的一群人。每一阶段课程结束之后，“家长们”都会与学员沟通，了解学习状况，并帮助其制定与修订学习计划，观察学员工作期间的绩效与表现，并有针对性地帮助解决工作中遇到的困难，辅导业务推进。 “师兄会” 由现任绩优部门长或总监的“精鹰”们与担任未来事业部总经理的翱翔学员，共同组成。师兄们不仅会在每次飞翔课程中传授先进的管理经验，平时工作中也有机会一起合作项目。日常的微信沟通，课程中的项目点评，都给予了飞翔学员诸多帮助与支持。 “同学会 ” 飞翔学员之间的友情，是无需过多修饰的同学情谊。一起学习，一起交流，一起完成项目，让同学之间结下了很深的友谊：跨部门协作、搭建交流平台，为学员打消了学习与工作之间的障碍；彼此间相互督促IDP，也在无形中形成了一个自发的监督机制，帮助学员个人能力的提升。
TCL以产业为分配原则，为每一位学员配备了专属教练，要求学员每两个月必须与自己的教练进行一次电话或者面对面沟通。 每次辅导后，教练须提交签字确认函，明确对学员的辅导方向及沟通内容。从工作到生活，教练们全面辅导，帮助飞翔学员的快速成长。 此外，学员IDP的制订与跟踪，也离不开HR伙伴的帮助与支持。HR需每月跟踪学员的IDP并反馈给TCL大学进行打分，以此来考核飞翔学员能否顺利毕业。同时，IDP完成情况与飞翔学员的毕业评优息息相关。 将IDP贯穿于培训项目中，将有效提高培训价值，你学会了吗？你是怎么将IDP与培训结合的呢？欢迎留言交流~ 本文由《培训》杂志1月刊及过刊文章整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。 投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn
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