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一方面需业务和技术相融合是熟知的原则，另一方面“一窗式”改革中又陷入到唯信息化论的误区中。除了唯信息化论，“一窗式”信息化还有哪些误区？应该从何避免？发展路径是什么样的？“一窗汇”一周年系列分享第三场，一窗研究院技术总监张春福带来了“一窗式”信息化方面的思考，以下是分享实况。 各位政务改革同仁，大家晚上好。 大家好，很高兴有这么个机会和大家做个分享，先简单自我介绍下，我是技术出身，当过工程师、组长、项目经理、部门经理、技术总监、项目总监，创过业当过总经理，之前做过金融信息化，智慧城市，智慧医疗，第三方支付，16年受一窗研究院吸引，加入政务改革大军，和大家成为一个战壕的战友，通过一窗汇这个平台认识了很多志同道合的朋友。这两年来专注于政务服务改革的理论与实践研究，研究过全国各地的政务改革信息化模式，深入一线进行改革实践。在这段时间中结合自己之前在银行、支付领域的经验，对于“一窗式“改革的理解不断发生变化，每隔两三个月就会有新的认识，今天非常珍惜这个机会，希望自己的分享能够给大家帮助。 一窗是什么？ 以前我觉得一窗就是一个综合审批系统，大家都在上面审批，后来我觉得一窗是中间平台，通过标准化规范受理审批出件，再后来觉得一窗是一个集成平台，将各个独立的业务进行颗粒度细化，再加工集成，提供优质服务，再后来我觉得一窗是一个数据平台，通过一窗统一出入口实现数据沉淀，进而实现数据应用，而最近我觉得一窗是一个桥梁，连接政府与办事群众的空白地带，连接部门与部门之间的空白地带，连接管理与基层之间的空白地带，它不拘泥于一种模式，不拘泥于什么系统，也许有经验可以借鉴，但一定没办法照搬！ 一窗式信息化的认知误区 1、操作模式认知误区 生搬硬套，先信息化后业务，认为招个信息化的标就能搞定互联网+政务改革，系统做成了就是改革完成了。 记得潍坊高新区张文杰局长说过一句话，做什么事都要考虑人、事、物，依赖别人的事要做在前面，自己的事可以加班加点熬夜往前赶，信息化只占了物，照搬信息化只占了自己的事，所以这种做法不可取。 2、顶层设计认知误区 首先说下我对108号文的看法。 108号文的定位问题，108号文是个好文，凝聚了多地改革试点的经验成果，并进行总结提炼，但是依然存在一些问题需要我们注意。 一是108号文是一个改革的结果描述，是一个目标描述，并不是一个过程，而108号真正能实现需要长期的努力，目前各地现状离108号文之间差得很远很远，中间的过渡阶段如何做？我们找不到答案，无从着手，只能学习别人的经验，却越学越迷糊。 二是108号文是一个技术的顶层设计，技术自古与业务不分家，各地的业务不尽相同，争相做信息化，却忽视了最重要的人与事的需求，忽视了业务的本质需求。有些省居然在考虑建一套统一的审批系统取代原有各部门的业务系统，不可谓不大胆。 三是各地的信息化基础各不相同，108号文不可能给出不同现状下的实施模式。 四是108号文是基于先进地区的经验总结，具有时效性。 我觉得108号文像一个框架文件，或者像一个协议文件，约定好了你做什么，我做什么，大致目标。 其次是统建、统分、自建的问题。 张文杰局长有句比喻我觉得很形象，统建就像是高速公路，分建系统就像是高速出来后的小县城。我觉得至今没有任何一个信息系统能适应各种各样的需求，如果有，它一定会因为臃肿不堪而难产或笨死，任何信息系统都有它的定位、范围、生命周期，信息化与业务是配套的，各级做好各自擅长的工作才可能提升效率，否则就是外行领导内行，只会带来反复，透支改革潜力。 所以不用陷入这种纠结之中，考虑你能接触的人、事、物，再考虑现有的人、事、物存在哪些问题，进而提炼出自己信息化的需求，结合上下级的现状进行设计。 举个例子，共享交换平台、电子证照系统县市区需要建么？这就看你想共享交接哪些系统，想要哪些系统的电子证照，你是否能协调得动？广东省广州市市级系统最多，所以建共享交换平台、电子证照理所当然，山东省省建系统最多，市级就没必要急着去单建，区级更是没必要。浙江省省建系统最多，也是对接速度最快的省份，浙江省的1253架构正在逐渐展现它的威力，虽然它还有很多不完善的地方。 3、信息化作用认知误区 信息化解决哪些问题？一窗受理？全网办？ 我在想如果没有一窗改革或者审批局改革，是不是就不知道信息化怎么做了？我有时觉得改革没有模式，信息化也没有！ 你是否知道你的大厅今天有多少人进来，都办了什么业务，办了多长时间，是否达成所愿，办成一件事跑了几趟？是否满意，一个事项有多少人咨询，窗口受理会遇到哪些业务类型（咨询的、填表的、检查材料的、受理业务的），窗口空闲率如何，大厅实际在受理哪些事项，每个窗口都能受理什么事项，有多少个人进驻，前台多少人，后台多少人等等。 现阶段的信息化是一个提速的工具，例如原来你走路半小时到家，坐车10分钟到家，车就是工具，信息化亦如是。例如原来你需要把材料整理转移到审批部门，后来实现了电子化，不用再去翻材料了。信息化不仅需要业务支撑，更需要去设置规则使用。例如很多地方都有排队叫号软件，有评价系统却无人评价，有网上办事大厅却无人办事。 提到改革都会提到互联互通，对接的问题，互联互通是否就是关键路径？它是，但不是所有人的关键路径，交给需要与能完成他的人去做。 一窗式信息化的正确姿势 信息化不是结果，而是一个持续迭代的过程，所以需要营造优质信息化土壤，保证五到位：硬件到位、人员到位、业务到位、流程到位、保障到位。信息化需要有个起手式，需要先搭起架子，才能自发驱动向前走，不能凭空想像。 1、业务先行 先有业务后有信息化，信息化需要针对对应的业务需求，无需求硬上信息化只能是空架子。 2、实操为主 政务改革本身就是一种创新，并不是成熟系统，所以不能闭门造车，而是需要快速搭好架子，快速迭代试错，通过实践发现最真实的用户需求，降低成本。 3、由外而内 政务中心定位是一个平台，在大平台未成型前可以做好相关的支撑工作，如智慧大厅，排队咨询叫号评价等基础信息化工作，同时先着手硬件基础，后推进软件。 4、各个击破 信息化不能大而全，应该小步快跑，不能追求大而全。 一窗式信息化从哪着手 理论篇 1、首先需要摸清底数 内部： 人：政务中心人员能力，精力，主要工作 事：应酬，管理、沟通协调工作 物：硬件、软件 外部： 各部门人、事、物（信息化现状）、办事群众的现状、事项清单 （信息化流程 ） 2、其次需要确定确切的目标（符合团队的利益，顺势而为） 适应自身的需求，有些地方几个月要搞大平台，大综合是不现实的，过激会带来反复。当然在实施的过程中需要高标准高要求，乎法其上取其中，乎法其中取其下。 3、再次需要组建团队 内部 达成共识，目标一致，分工明确 外部 厂商伙伴甄选 实践篇 1、形式 以项目形式启动，确定项目目标。 例如三个月完成小部门的综合受理，人员、场地、业务、流程、信息化先行。 在这三个月完成初始团队经验积累。 2、主要面对的困难与挑战： 人员精力分散，考核压力大，会议多，文来文去； 信息化的复杂度高，申请立项招标流程繁琐，挑选合作厂商困难，统筹力度不够； 业务人员迟迟到不了位； 硬件配备采购需要时间； 部门配合力度，与部门的沟通； 3、成果期望： 与部门建立良好的沟通机制； 摸索与部门对接的最佳模式，线下对接，线上对接同步推进，收件出件流程优化； 培养业务骨干队伍，学习部门业务，梳理清单，并在实践中进行不断优化调整； 培养信息化队伍，通过实践不断迭代升级； 积累一窗受理的实操经验，并根据本地特色进行适应性调整，理论与实践相结合； 培养导办、流转、窗口人员等； 积累搬迁经验； 信息化：外部信息化支撑到位，排队叫号评价，一窗式受理相关信息化支撑； 一窗式信息化的发展路径 1、由外而内，智慧大厅 导办、帮办、取号、叫号、咨询、监察、查询、评价、回访、投诉处理，等通用流程是政务服务中心必须做好的本分工作。同时将窗口工作进行合理分流，避免工作都堆积在窗口。信息化需要有个起手式，需要先搭起架子，才能自发驱动向前走，不能凭空想像 2、提炼标准，业务先行 与各职能部门共同梳理提炼业务标准、数据标准、流程标准，求同存异，对于业务情形再配套相应信息化，将复杂业务标准化信息化简单化。标准化有个误区，为了梳理标准化而梳理标准化，流于形式。标准化只是一个基础支撑，培训工作异常关键，最终标准化要通过人+流程去实践才有效果，信息化是保障。 3、灵活组合，集成服务 不仅梳理单个部门业务，还要梳理部门与部门业务数据之间的关联，通过业务分析与数据分析灵活配置集成服务 。 集成服务看上去很美，现实很骨感，集成服务依赖信息共享交换，依赖清单标准化基础，依赖业务的沉淀，依赖集成服务的平台。 4、数据沉淀，智能管理 通过统一平台优势，不断对数据进行沉淀、咨询数据、取号数据、受理数据、材料数据等等，通过数据分析反向促进业务能力提升。 数据依赖业务的信息化程度，数据应用依赖于业务的场景。 最后，一窗式的几个关键： 1、业务的学习非一日之功，清单标准化重在应用迭代； 2、人员的培训非一日之功； 3、信息化的迭代非一日之功； 4、业务流程创新优化非一日之功； 08年银行人都不懂信息化，各厂商随意忽悠圈钱，系统乱七八糟，过了两三年，银行有了自己的信息化队伍，信息化厂商也竞争激烈，银行可以慢慢甄选，再过几年，银行完全自主开发，厂商人员沦为外包人员。 政府的信息化不是几个系统就能解决，政务改革的核心在于人、事、物的不断迭代。 路漫漫其修远兮！ |
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