|
=================================== 从外部环境看，伴随着国家政策转型，房地产开发企业从黄金时代进入白银时代，新技术在地产业内不断得到应用，房企经营模式的革新也变的迫在眉睫，谋事在人，人才是根本，转型期房企内部的一些人才方面的机制问题也逐渐暴露出来，如职业经理人存在能力与道德风险，能够共创、共享，但是不一定能共担。 龙头企业万科在06年和10年两次股权激励均已失败告终，为进一步激励员工，合伙人制度因时而生，推出了核心高管持股计划和团队项目跟投机制，有效的打破了企业内部层级的约束，较好的留住了人才，支撑了企业的战略发展。 近期一直在为房企量身定制合伙人制度以及股权激励方案，且需求有增无减，因此对行业内的标杆企业如万科、碧桂园、中海、阳光城、中梁等企业在事业合伙人及股权激励方面的实践做了一些借鉴，从目前来说，更多的企业借鉴的都是万科或者碧桂园模式，结合自身的特点加以延展、优化和完善。 一、万科地产，采用合伙人平台模式，万科盈安平台是有限合伙企业，万科合伙人主要有三类，1、集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，2、集团公司总部一定级别以上的雇员，3、地方公司一定级别以上的雇员，万科的“事业合伙人”，主要是通过股票跟投和项目跟投的方式，将职业经理人变成自己人。万科事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员。根据跟投人员的职位价值不同采用不同的跟投策略。 二、碧桂园，随着行业进入白银时代，有些项目出现了亏损，导致原先制定的成就共享计划没能很好的发挥左右，主要体现在几个方面：1、新项目考核期内亏损，20%亏损额由区域总裁及项目总经理承担，2、一年内现金流 不回正，将失去继续参加成就共享计划的资格，3、最终未能获得奖励项目，将视情况对区域及项目管理层进行处罚，成就共享造成的负面效果是严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会。继“成就共享计划”后，碧桂园退出了升级版的“合伙人”计划，即“同心共享”计划。相比单纯以强激励为核心的“成就共享计划”，“同心共享”更放开了让员工入股项目的权利，进一步捆绑公司与员工的利益，核心思想是集团员工参股投资项目开发，它的操作模式是集团拿出每一个项目的10%~15%的权益给管理层，管理层必须拿钱跟投。该计划实施后，碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制，变革的目的是希望让集团实现扁平化的管理，把管理中心下移到区域，实现区域的做大做强。 以项目跟投为例，相比较而言，碧桂园同心共享与万科合伙人制度还是有所差异的，主要在以下几个方面，1）跟投人员方面：万科方董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投；碧桂园方全员可以参与；2）跟投金额方面：万科方无统一的标准，各城市公司均存在差异性；碧桂园方实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元；3）分红方面：万科方累计经营净现金流回正后可分批次进行分红；碧桂园方仅项目公司实现盈利才能分红。 无论是万科合伙人制度还是碧桂园同心共享计划的推出，总部向下放权的思路是一脉相承的，是企业管理手段与员工分享企业发展成果的结合，唯如此，有利于增强员工的主人翁意识，真正实现员工当家作主，正所谓独乐乐不如众乐乐，实现客户、企业、员工多赢的发展格局。 （文：丁晓剑，北大纵横管理咨询集团高级合伙人） |
|
|
