 20世纪80年代，中国正处于由计划经济转为市场经济的改革开放时期。经济特区的设立和随之而来的各种优惠条件，吸引着无数中国人走出体制，“下海”经商。时势造英雄，现在名扬四海的中国企业大多都成立于此时，如华为、海尔、格力等。三十多年的时间，一个企业从依靠倒买倒卖、投机性业务发展成初具现代管理思维和模式的规范性组织，这其中必定充满了磨难和剧变。它们之所以能幸存下来，是因为它们在灾难发生之前便将之消灭，并时刻保持警惕状态，于是才有了如今令人传颂的故事。 万科是时代的幸运儿，回头看它三十年的历史，可谓光怪陆离。一个由倒卖饲料赚得第一桶金的小企业，逐步形成了综合商社的发展模式。1991年，商业布局横跨十个行业：金融证券投资、广告设计、文化影视制作、零售连锁商业、饮料生产与销售、房地产开发、机械制造和电器工程等。几乎在任何一个有利可图的行业中，都可以看到万科的身影。“无专精则不能成”，尤其是对于一个资历尚浅、资源有限的初创企业。不出所料，万科并没有成为其中任何一个领域的领军人物。于是1993年万科进行了战略转型，将城市大众住宅开发定为公司的主导业务。2002年，万科进一步对企业的发展方向进行了精确定位，将散布于全国12个城市的资源逐步向深圳、上海、天津和北京集中，以实现“有质量的增长”。由万科提出的“情景花园洋房”新概念得到了各地消费者的认可和竞争对手的模仿。 实际上，大部分的中国企业都经历过与万科相似的困境：野心勃勃的创业者在初次尝试由资本家的暴利带来的快感后，便会斗志昂扬地肩负起实现自身理想和振兴中国经济的使命，急切地盼望自己能为中国的崛起贡献一份绵薄之力。毕竟在近一百年的时间里，连连不断的战争和经济危机使智慧的中国人承受了太多的压制。 于是，承载个人意志的企业便会不断扩张自己的行业范围，直至“过劳而死”。在刚刚兴起、充满诱惑的市场经济中，当年的万科也觉得自己无所不能，“诱惑和野心加在一起，便造就了这样一个规模不大、但很多元化的企业”。这是当时无数中国企业的缩影。三十多年后，万科成了一个令行业瞩目的骄子，其真正的原因不在于万科有多好的房屋设计理念和建造技术，更多的是王石在每一次企业管理变革中表现出的平稳和远见。相对于成立之初，万科的管理已发生了脱胎换骨的变化，我觉得这有必要成为一个案例，供后来者借鉴和参考。 1993年，万科开始了由多元化转向专业化，需要将旁枝末节的业务统统砍掉。可想而知，这必然会引起万科内部人员体系的大洗牌。如何才能稳定人心，妥善地进行人员分流和安置的问题，实现企业的平稳过渡？如何进行人才管理，才能有力地支撑企业的顺利转型？在面临这些棘手的问题时，主管人事的解冻在两个方面进行了大刀阔斧的改革：一是健全人才培养和培训体系；二是引入平衡积分卡绩效考核方法。 对于普通企业，当面临人员过剩问题时，首要的选择便是裁员，稍有恻隐之心的雇主也仅会支付微薄的抚恤金。而始终奉行“人才是第一资本”理念的万科，却采取了截然不同的做法。为合理处理过剩人员的安置问题，并保证新项目的人员补给，万科主要进行了以下几个方面的人力资源管理制度变革。 1.健全人才培训和培养体系  面对人员体系的大洗牌，万科执行副总裁解冻与万科的其他高管不谋而合，一致认为不应只顾企业短期利益，将目前过剩的员工全部辞退。于是，根据新业务的技能要求，万科内部展开了员工再上岗培训计划。胜任新岗位的员工会被再次聘任，而不符合要求的员工会被要求再培训或转岗。若还是不能达到任务的要求，才会被辞退。 此时，解冻带着员工关系小组，与下岗的员工进行沟通和谈判，让他们理解公司因转型而采取的一系列措施。这样万科就大大减少了裁员比例，也给离去的员工留下了一个较好的印象。另外，为了保障人员及时替补，万科也建立了各个管理层的潜力人员梯队计划，如“新动力营”“万科MBA”“海滩工程”等。进入梯队计划的人员会接受一系列的轮岗计划，使其成为“多面手”。这一计划不仅使员工看到了明朗的职业发展通道，也使HR部门在公司内部建立了较好的威信和声誉。 当万科在房地产行业发展的如鱼得水，并即将步入“千亿级大企业”的行列时，内部的管理体系又面临着一次严峻的考验。毕竟老员工们如同“刘姥姥进大观园”一般，谁也没有管理过如此大规模的企业。解冻是这样理解这一问题的：“千亿级规模的公司的管理与运作是十分复杂的，也是我们无法想象的。如要妥善地管理这样一个庞然大物，我们需要得到那些管理过或者研究过千亿级公司的人的帮助。这样我们才能吸收到新的东西，突破自身的局限性。 ”于是解冻发动起了一系列引进人才计划，如“海外新动力”“海盗计划”以及“007计划”等。万科以更具有竞争力的薪酬和职业发展前景，从对手和海外那里吸引了大批的高级管理人员，这也是后来万科职业经理人模式的雏形。对于这些空降兵，万科又遇到了新问题，即如何使外来人员尽快地融入企业，如何使老员工认可、尊重外来人员，实现双方地位的平等性。于是万科从上到下开展了思想认识培训，要求全体人员必须尊重新员工。同时解冻也多次发表讲话，说道：“请他们过来，不是在我的影子下面工作，而是能给予我们专业性的帮助。我有我的价值，但他们要超过我。” 2.建立平衡计分卡制度  平衡计分卡是从财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个维度，将组织的整体战略分解成各层级和员工可衡量的目标和绩效考核指标。实际上，尽管平衡计分卡制度早已被大多数西方企业采纳，但在中国仍鲜有人问津，万科可谓是“第一个吃螃蟹的人”。为了保证该制度的顺利落实，万科花高价聘请了咨询公司，为全公司的管理层提供了为期三天的BSC培训。但外来事物总会出现水土不服的症状，培训并没有达到预期的结果。人力资源管理部门再一次遭受到了各方面的质疑，刚建立的威信陷入摇摇欲坠的处境。 在对万科实施平衡计分卡的必要性和可能性进行了深入研究后，解冻坚持认为需将这一制度贯彻下去。为了缩短磨合期和保证最终实施效果，解冻这一次并没有从外部聘请咨询专家，而是选择由内部人员组成BSC推进小组，开展实地研究，以实现BSC的“本土化”“万科化”。同时，推进小组也开展了针对全公司的BSC培训项目，以使员工能够更快地接受和认可这一新制度。当内部缺少相关参考资料时，推进小组便会派人从中国台湾、海外等地代购。一年之后，万科的平衡计分卡制度终于落地，并一直持续至今。 平衡计分卡这一新制度的引进，一方面使每位员工的工作目标与组织战略紧密契合，让员工能够更加清晰地感受到组织的发展方向，通俗地说就是“组织的强大生命力让员工看到了希望”。这会给予员工一种安全感和组织归属感。另一方面由整体战略衍生的绩效考核目标变得更加可量化和可操作化，使员工的绩效薪酬建立在一个公平、平等、透明的基础之上。 3.事业合伙人制度  随着我国经济的下行压力加大，房地产行业已开始步入“白银时代”。与2015年相比，万科2016年的房产销售目标下降了近500亿元。万科开始将自己的角色定位从专业性房地产企业转向服务性、综合性“城市配套商”。然而，这一新的角色给万科提出了两个更高的要求：“如何保证员工的创新力，以突破性的方案满足城市客户的需求？”“如何使子公司与总部达成战略一致，协同作战？” 2010年，万科实施了经济利润奖金制度。当管理团队超额完成目标时，公司按一定比例提取奖金；反之，管理团队需要赔偿未完成额和相应的损失。为了保证管理团队具有偿还能力，三年之内公司不派发任何奖励。这三年滚存的奖金，是管理团队交由公司的保证金。在实施该制度一年之后，万科的净经济收益率达到了历史之最。但是，该制度也存在缺憾之处：其一，作为一个上市公司，股东不仅看重公司的回报率，更看重股价的变化。 由于股价受系统性因素的影响较大，且管理者无法完全控制这些影响因素，因此管理者需向董事会辩证经济效益的下降是由不可控因素造成的。可以看到，经济利润分享制度增加了管理者团队的负担和风险性。其二，职业经理人一般是共赢不共亏：在企业盈利时，可以分享经济利润；因职业经理人所持有的股权比例较小，当企业亏损时，大部分的责任都是由股东而不是职业经理人承担。因此，职业经理人制度缺乏共担精神。 基于此，万科走访了许多国内外的企业，并于2014年3月15日推出了事业合伙人制度。此时，万科会把管理团队的滚存资金委托给第三方，由其购买公司股票，并且引入融资杠杆进行投资。在融资本息偿还完成前，支付应返还公司的或义务解除前，该集体奖金实行封闭式管理，在有限时间内是不支付到个人的（一般为三年）。到目前为止，已有近三万名核心骨干加入该计划，其所持股份近百分之五，尽管比例较小，但仍是万科的第二大股东，具有较大的决策权和控制权。再者，企业收益的分配先后顺序是：债权人—股权投资者—合伙人。合伙人收益的滞后性使管理团队的利益与公司的发展紧密联系在一起，弥补了经济利润奖金制度的不足之处。 万科拥有四万多名员工，核心骨干仅占少数，那如何保证普通员工也与公司同仇敌忾、勠力同心？于是万科在事业合伙人的制度上又推出了项目跟投计划。当事业合伙人因项目的变动组成项目管理团队时，需要和该项目的普通成员共同对项目进行投资，员工也可以对其他项目进行跟投。此时，事业合伙人将完全处于滞后收益的位置，当股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人是没有回报的，甚至还要共担责任。 具有员工激励意识的企业大多采用股权激励和新兴的对赌激励模式，但这两种方法是存在固有的缺陷的。对于股权激励，有限的股权比例抑制了职业经理人的控制权和共担风险意识；若扩大股权奖励比例，则会造成股权分散，一旦上市则容易遭受恶意收购。尽管在对赌激励模式下，双方共同承担风险和收益，但该方法对企业和管理者的原始资本积累的要求较高。在实力雄厚的企业或者金融行业，管理者的薪酬收入较高，可以轻松地满足对赌激励要求的原始资本，而在其他条件下该方法就不适用了。可见，事业合伙人制度确实弥补了前两者的不足之处。万科的这一制度仍处于萌芽状态，存在许多缺漏之处，但仍是员工激励管理实践中的一大创新。 我们企业数字化的培训平台，可以帮助员工提升能力。已经给许多知名企业比如茅台集团等都做了线上员工培训平台落地，客户的团队能力提升了，业绩随之也有了很大的提升。他们的方案也非常适合你们的团队，如果您时间方便，请告诉我，我们线上视频会议给您分享及展示，给您的企业量身定制线上培训平台。 |
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