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基层培训多侧重于技能培训，而中高层培训则侧重于思维方式，而中层管理者的思维与团队建设管理能力至关重要，就像一个成功的足球教练，自己球技一般，但带出的球队却特棒。一个失败的足球教练就是自己可能踢得特别棒，但是带队却一塌糊涂。 而企业销售做的最好的时候，往往也是缺陷暴露最多、管理最混乱的时候，所以我们经常会说“企业的成功源于营销，而败于管理”，因此，作为企业的中层管理者，怎样调整自己的思维？怎样加强中层人员的管理能力是最为重要的话题。 一、新形势下中层管理者所面临的困局 （一）宏观环境因素所带来的困局 1.现阶段买方市场已逐步形成，市场竞争日益激烈，对于客户的争夺已经到了白热化阶段，所以有的业务员为了保住客户，为了自身的利益，同客户一起“出谋划策”，向企业要条件。 2.越来越完善的国家政策法规，对企业管理的影响越来越明显。很大一部分兽药企业在刚起步时，靠的是钻政策法规的空子，面对现在逐渐成熟的政策法规，已经没有空子可钻，企业如何生存下去？企业的管理该如何进行调整？都是现阶段企业急需解决的问题。 3.行业风险的不确定性，对企业的管理有非常大的影响。2005年的禽流感虽然对很多企业的影响并不像想象中的那么大，但是2006年的市场对于很多企业影响是巨大的，到了2007年，对于基础工作做得扎实的企业来说，市场是不错的，但是对于不扎实的企业来说，则不全是利好年头。面对不确定的市场，企业管理要抓主流，绝对不能什么都抓，我们不是全才，什么产品都做，高中低档产品都有的企业，形不成品牌。 4.行业间对于优秀人员的争夺导致团队不稳定。有很多业务员认为自己的市场做得好就代表自己的能力大，业务技能高，其实业务员做好市场的前提条件有以下三个方面：企业的文化与形象+过得去的产品（不是最好的产品，因为市场上卖的最好的产品往往不是最好的产品，而是过得去的产品）+个人的努力与公司的支持。业务员跳槽时往往只考虑到第三个方面一半的因素，就是整体条件的16.5%左右，仅仅凭这个数据就急于跳槽是非常不明智的选择，所以很多业务员是越跳越不行，越跳业务做的越不好，连带影响企业团队。 5.目标客户的逐步成熟对于管理者提出了更高的要求，现在不是前些年那样只是简单的买进卖出的时候了，越是优秀的客户越对返还小恩惠不重视。谈经销商就像谈对象一样，越是答应对方快，结婚的对象越不会是你。对于特别优秀的客户业务员靠的是“脑袋”，你的思维必须前卫、必须灵活。 （二）团队管理中的困局 员工的忠诚度普遍降低 现在大环境、中环境、小环境即社会、学校、家庭对每个人都有很大的影响，但是这三个环境是我们管理学所不能改变的，所以我们只能改变或创造员工即将加入的新环境，也就是企业自身的环境，只有这样才能保障新加入员工的良性发展。有一点需要注意，满意度不等于忠诚度。员工的满意度越高表明他的能力越大，自身价值体现的越大，被猎头公司及竞争对手盯上的几率就相对较大，所以说员工满意度越高，对于企业来说潜在的危险反而就越大。 团队中的急功近利思想严重 急功近利思想主要表现为短期行为。 评价员工的行为与结果的两难 有的员工经常加班加点，但是成绩平平；有的员工在正常工作时间就将工作做的井井有条，成绩很好。这时评价的时候就应该注意,是从行为过程上加以评定还是从结果上加以评定,都是管理者需要考虑的问题。 制度与人情的矛盾 对于管理者来说经常遇到这样的问题：资格越深、功劳越大的员工管理难度越大，这时候对于一些事情的处理往往会很棘手，越是有功劳的人问题越多处理越棘手，发展了三五年的企业，这个问题就更严重。但可以掌握一个简单的原则，就是对待无关紧要的事情要讲情理，对于大是大非的事一定要讲原则。 （三）个人发展所面临的困局 随着不断变化的环境，思维方式还定格在以前的阶段，就会产生矛盾，另外工作压力的加大、经验与现实的矛盾也使得员工个人面临困局。如果企业没有将员工的个人规划作为最重要的课题，就会导致很多员工在发展到一定的程度时会缺乏安全感，失去发展方向。这时一定要及时调整思维方式，适应发展的需要。 二、中层管理者应具备的能力 （一）中层管理者应具备的基本技能 作为中层管理者要掌握的能力很多，角色认知能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、协作能力、执行能力、团队管理能力、绩效管理能力等等。总之，作为管理者最主要的是要具备思考力、学习力、自律力，这三点是作为管理者最不可缺少的。 （二）中层管理者的管理能力及层级 指的是自我管理→管理人际关系→管理下属→管理业务→管理项目和变革→管理战略方向，其中，自我管理、管理人际关系这两个层次属于自我管理层级，管理下属、管理业务层属于狭义上的管理层级，管理项目和变革、管理战略方向这两个层次属于狭义的领导层级。 其实作领导就是要做正确的事，作管理者就是要正确的做事。领导是干大事的，员工是干具体工作的；领导层注重思考，管理层注重执行。 （三）优秀管理者具备的素质 德才兼备 德的标准是责任心、上进心、事业心（需要注意的是此标准与传统意义上的道德标准无关），胸怀、眼界和大局观以及有自知之明、能超越自我，还包括公正、廉洁、谦逊、文明。 才的标准是要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。 用心 成功很多情况下，不是因为聪明，不是因为能力，而是因为用心，所以说用心应该也属于管理者应该重视的一个素质。 三、中层管理者的正确思维 （一）中层管理者的核心思维原则 逆向思维原则 作为管理者应该站在对方的角度考虑一些问题，这样对于问题的解决及大局的把握会很有利。 系统思维原则 即站在团队中、公司中考虑问题，而不是只站在自身部门中考虑。 创新思维原则 不按传统的思维考虑，不用经验考虑问题，认识到事情在不断的变化中，同样遇到的问题也是在不断的变化着，处理问题的方式也要变化。 （二）中层管理者的角色认知 中层管理者不是一个特定的角色，在不同的环境下，有不同角色。作为下属时，是经营者的替身和执行者;作为公司的一员，在接受公司派出时你就是公司的替身，是执行者，上司不在时，你就是最高的司令官，该做主时就做主；作为同事时，是沟通者和协调者。需要 注意的是销售部和财务部最容易出问题，销售部感觉公司的业绩都是自己部门创下的，气粗；而财务部则认为是掌管钱财的，也比较有底气，所以一定要有一个好的协调；作为上级时，是领导者、管理者、变革者、绩效伙伴和教练。只有在不同的情况下，进行准确的角色定位，才能处理好不同的工作。 （三）中层管理者的自我认识 首先，要有老板意识 作为中层管理者，要有老板的意识，要有全局意识，不要从部门利益着想，站在公司整体立场考虑问题。就如一篇文章只有都看完，才能总结出段落大意。比如在很多公司进行GMP培训时，只是对于各个岗位进行本岗位的技能培训，结果往往起不到预期的效果。作为管理者首先要对GMP有一个全面的了解，然后对员工进行全面的培训，让各个岗位的工作人员知道自身岗位与上、下生产线之间的关系，这样才能让员工从全局出发。而现在很多企业的管理者却是“遇到问题拍脑袋，解决问题拍胸脯，出现问题拍屁股”。 其次，和下属保持一定的距离 在工作场合一定要上、下级分明，在管理下属时，自身要在某方面比业务员强，并且这个“强”要在关键时候显示出来，前提是不能通过自己的权力。大家都知道“黔之驴”的故事，开始驴能生存下来，在于和老虎保持一定的距离，当驴开始接近老虎时，踢之，老虎逐渐发现其只有此能力，故食之。 第三，做好表率 在管理时，如果你的下属搞鬼，那么你一定要知道他是如何做的，知道问题出在哪里，要管需要从哪里下手，从哪里管。如果对于下属的错误，中层管理者每次只是教训，而找不到其根源，无法进行指导，长此下去就会导致下属错误的进一步发展，并对管理者自身的素质有一定的影响。 第四，学会改善思维模式 不用过去的经验来指导现在与将来出现的问题，过去的经验只适用于过去发生的事情。 最后，学会调整自己的心态 职位越高，压力越大，问题也越多，发泄的机会也越小，中层管理者在遇到问题的时候一定要先稳定情绪，先处理心情后处理事情，千万不能带着情绪处理问题。 如果下属在没有更好的职位与环境下离职，是在打上级的耳光，证明管理工作没有做到位。 中层管理者不能有技术专家的心态，我个人认为，不要将技术、业务水平最高的提升为经理，而应该将技术水平、业务能力为中等偏上的，但管理能力好的提为经理，这样才能结合他自身的优点做好管理工作。 还有一点需要注意作为管理者你可以不知道下属的短处，但是一定要知道下属的长处，很多情况下往往是相反的，中层管理者紧盯住下属的短处，遇到问题首先想到的是他的短处，直至影响管理。其实管理就是用人所长，避人之短。比如，你买了一部手机，各种功能齐全，但是买回来后发现录音功能不是特别好，尽管其他功能无可挑剔,这样你的心里仍然不舒服。所以不要只是因为对方的一点点小小的瑕疵就忽视他的优势所在。 作为优秀的管理者一定要尝试改变自己，在不同的阶段要有不同的改变，只有这样才能带动团队的发展。比如说打保龄球，刚打时只是玩玩，并没有说要怎么去学学，当然姿势动作肯定有不对的地方，但是分数还不一定少拿。当有人教你正确的打法之后，姿势动作都做对了，但是分数降下来了，接下来有两个选择：一种是继续坚持正确的打法，但是分数不高；另一种是放弃，选择自己原先的方式。选择了前者之后，可能会在一定的时间段里，成绩上不去，并且还会下滑，但是只要你坚持住，成绩会比原先在错误方式下取得的还要好。所以说，一定要尝试着改变自己。 做事情的时候一定要做最坏的打算，做最好的努力。 |
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