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演讲嘉宾｜赵云龙 人和岛专家顾问 编辑｜岛岛 期数：1698 来源：人和岛分享汇 内容导读 2019年6月25日20:00，人和岛分享汇第十四期以“应变、破局，4S店如何提升盈利能力”为主题，特邀人和岛专家顾问 赵云龙与行业同仁进行分享交流。 所谓“盈利能力”，就是指企业获取利润的能力，也称为企业资金或资本增值能力。作为管理者，想要快速提升盈利能力就要充分了解“盈利能力=优秀管理方法X应变管理思维X持续坚持执行”这个公式，三个要素缺一不可。其中，最为重要的就是“应变管理思维”。 演讲主题 应变、破局，4S店如何提升盈利能力 岛岛邀您阅读前思考 1、什么是4S店盈利？ 2、什么是“应变管理思维”？ 3、如何用“应变管理思维”破解4S店盈利困局？ 4、有专家预测未来将有众多汽车经销商出局，那么4S店这种经营模式还有优势吗？ 5、在较小的四、五线城市，新建店如何快速提升销量？ 纵观当下的汽车行业，哀鸿遍野已经是一个高频用词。市场下滑的原因是多方面、多维度的，对于汽车经销商来说能做的就是顺应、接受市场现状，并且在大势中求生存。我认为，对于当前的市场大趋势保持什么样的态度并不重要，重要的是不要迷失在市场之中。与其在不可控的大势中又怨又丧，倒不如追本溯源，找到4S店盈利的关键点，破局而出，实现盈利能力的提升。 商业历史沉淀出这样一个事实，没有消失的行业，只有消失的企业。大趋势会在峰谷之间周期波动，但是企业经营的本质、盈利的方式及方法是变化不大的。只要把握了盈利的本质、具备了优质的能力，在市场的周期变化中顺势而为，就能够比盈利能力弱的对手赚更多的钱。 盈利能力的概念以及方程式 盈利能力的概念 盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力的指标主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率六项。 这六项指标均为盈利能力的结果呈现，是财务维度的。举个例子，更好的说明财务指标与执行层面的关系。在篮球场上，计分板分数决定着一场比赛的输赢，但光盯着计分板是没有用的，只有关注到赛场上的每一次有效攻防，才能更改写分数。 不深入到决定财务结果的过程中空谈盈利能力，只能是进入那个死循环——“市场好的时候不知道怎样赚的钱，市场下滑的时候不知道样减少利润损失”。只有到执行层面，找到影响财务结果的关键点，并用正确的方法实现突破，才能破局而出，切实的提升盈利能力。 从我个人角度而言，经过多年自我管理方法的实践以及在为经销商提供管理咨询服务过程中的提炼，下面就盈利能力的方程式和具体方法，与大家进行交流分享。 盈利能力方程式 盈利能力=优秀管理方法×应变管理思维×持续坚持 这个盈利能力方程式，不仅经过我多年管理实践的验证，更是一个看待经销商盈利能力、职业高管业绩达成能力的全新角度。 盈利能力的公式中之所以用乘号，是因为方程式内的三个要素均为变量，并且是可以相互强化、放大的。如果有一个要素没做，那么整个方程式的值就为零，盈利能力自然也就为零。如果有一个要素做成反效果成为负值，方程式的答案将直接为负，其盈利能力也将成为负值；反之，如果任何一个要素都能增加一个数值，盈利能力的结果将是呈几何形态增长，同样也就带来了业绩的增长。 下面，先来看方程式中的第一个要素，优秀的管理方法。优秀的管理方法可以是任何优秀的、先进的并经过结果印证的管理体系、方法或者战术。例如单店管理会用到的DCC销售模式，客户经理制，售后、保险业务等；集团管理会用到的对标体系，财务体系，薪酬体系等。 第二个要素是应变管理能力，下面会详细讲解，这里暂时不做赘述。 第三个要素是，持续坚持。不用过多解释，但有几点需要注意：第一，管理者要有随时调整管理策略且持续“战斗”的准备，因为变量与矛盾是持续出现的，想靠“一招鲜吃一年”是不可能的；第二，做好管理层人员调整，确保管理方法的持续执行，防止出现反复。 在上述三个要素中，优秀的管理方法作为4S店的管理者获取是不存在任何障碍的，无论是主机厂的培训，还是日常的学习中都可以得到。持续坚实，只要有决心同样不难做到。那么，接下来我就着重剖析一下第二个要素——应变管理思维。 应变管理思维 “应变管理思维”是将优秀管理方法的底层逻辑结合自身组织的变量和特点，经过不断调整、创新、匹配进而取得预期或最佳效果的思考管理能力。简单来说，就是把优秀的管理方法在组织内执行时遇到的矛盾化解、遇到不匹配的资源进行协调匹配，真正的将各项任务落地实施，并取得预期效果的能力。 上述内容听上去比较绕，这是因为涉及影响制约业绩效果的变量过多导致的。再直白一些的表达就是，以业绩结果为衡量标准和导向，逢山开路、遇水搭桥的应对所有变量的破局能力。 应变管理思维就是即便面对同样的市场、同样的品牌，管理者之间、企业之间，经营结果、盈利能力产生差别的本质原因。是不是好的管理者，就看是否具备应变管理思维，这才是应对竞争的硬核。当然，市场形势好的时候，这一点不太容易被看清楚。 之所以需要应变思维，是因为在管理过程中遇到的变量多样化的。例如，人的维度。面对一个新的工作任务，首先要解决员工“信不信”的问题，才能真正将任务实施下去；想要实施的有效果，就要解决员工上下同欲的问题；实施的过程中，需要解决应对人性弱点的问题，包括懒惰、畏难等情绪。如何实施利益驱动的问题？实施如果没有结果，还需要解决员工信心不足的问题等。 仅一个人的维度，且只是从任务实施的大阶段上简单剖析就已经有如此多的变量，这还不包含业务本身、市场、客户等其它要素，甚至都没有加入员工能力素质、员工能力差异等变量。 如果管理者不具备应变管理思维能力，换个市场环境、换个团队，随机变量不那么可控的时候，就会造成不良的管理结果。我想，如果企业管理简单到只要找到一个好方法、开个动员会、公布个绩效方案等就能盈利的话，那这个行业一定是处在疯狂成长期。但对于目前的汽车行业而言，已经成为过去式。 可能有人会质疑，有这么复杂吗？有了方法，落实了就会有结果，不是很简单吗？面对这种“拿着方法直接落实既有结果”的现象，我只能说成功属于小概率事件，只是恰巧各个变量具备产生结果的条件而已。变量之所以叫变量，就是因为它的本质是会变的。 如何应用“应变管理思维” 以我曾经给某经销商集团做的管理咨询为案例，与大家分享如何利用应变管理思维突破困局，提升盈利能力。 我曾为某经销商集团做管理咨询，累计用时六个月实现了精品毛利五倍增长、销售衍生总毛利两倍增长以及净利润1.86倍增长。该项目是从2017年4月下旬启动的，当时集团整体销售节奏基本满足主机厂要求，但市占率水平在整个大区中稍微偏低。由于该集团的单车精品装饰毛利十分低，导致销售综合毛利也很低。 依据该项目背景，我确立了“两步走”策略。第一步拉升单车精品毛利，第二步全面拉升销售衍生毛利。提升单车毛利，我并没有单独把精品销售体系作为切入去实施，而是采取了非常有效的，保证展厅成交能力、保证销量的“4+2”潜客管理体系同步实施。也就是说，一手抓销量，另一手抓销售精品的提升。目的就是为了预防由于销售顾问能力不足，而追逐单一目标，最终导致销量下滑。 “4+2”的潜客管理模式，就是四个“率”加两个动作。四个“率”是指建卡率、接待时长符合率、试驾率以及成交率；两个动作是指销售顾问每天、每人20个有效回访电话以及客户离开展厅时必须经过销售总监见面。精品销售体系就是将前装设计与销售顾问报价体系进行融合从而形成整体精品销售报价体系，并进行全员培训，利用绩效导向激发员工动力。 如果第一步的策略见效，那么第二步目标的实现必然是水到渠成的。团队一旦能够实现从0到1的突破与跨越，实现从1到N就不难了。最难的，就是起步的阶段。由于各个集团、各个店的具体情况不同，我将具体讲解我是如何利用应变管理思维让上述管理体系落地执行的？ 1、同理心思考，恰当开局 首先，要召集中层以上管理者，采取统一讲解、统一落实、加强结果考核，实施整体启动。从方法上来看，无论是精品体系还是“4+2”管理体系都不是完全颠覆店总认知的奇妙战术，甚至销售总监会认为“这方法我都知道，怎么会出现颠覆性的业绩呢？” 在没有看到结果前，管理层对多数影响其舒适度的管理方法都会持怀疑心态。基于这样的实际情况，如果靠角色权力强压执行，必然会导致本就存在诸多变量的前提下，再增加拉力，影响开局速度。 2、高管认同，事半功倍 组织的业绩目标达成能力，取决于管理者的思维方式。优秀管理方法的实施，取决于管理者的高度认同。为了充分掌握高管动态，在做该项目时我采取逐店走访的方式与各店管理层深入有效交流，使其完全了解方法的底层逻辑，实现了“想改变结果必先改变思维”的共识，打消新方法实施的顾虑。 如果管理者是外控性思维，要偏关注其过程，需要将整体方案的执行细节、关键节点的卡控、即将出现变量的应对推演等充分的做好准备，并及时沟通以防跑偏；对于内控性思维的管理者，要偏注重其结果，实施步骤明确清晰即可。 3、弱化目标，小步快跑 目标设定的过程，对于新开展的业务一定要先弱化后强化，因为大多数的管理者还是“因为看见才相信”的。另外，切不可好大喜功定高目标，要遵循“可执行最小化”原则先动起来，小步快跑总要胜于缓步不前。 在该项目的各项业务设定目标时，我并没有采取集团统一目标的方式进行，而是根据各店管理者的管理认知程度、思维方式、团队以往战斗力等多维度要素，让各店自己设定第一个月目标，给其充分的空间感。即便店内设定的目标距离要求目标还有较大差距，但仍支持让他们走出第一步。 4、激励到位，重在氛围 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往；这是人性。管理者要利用好激励杠杆助推业绩达成，把握物质激励与非物质激励的变换。激励不一定是钱越多越好，到位即可，激励效果最大化需要营造激励的仪式感和浓厚氛围。故此，激励力度应采取先重奖激发优秀员工斗志，待业绩稳定后再常态化绩效考核保证结果不下滑的方式进行操作。 各店管理层每天必须参加晨夕会，分析业务开展情况，对每名员工精品销售所得的绩效奖金进行公布；每周专题总结；月度各店组织“发薪资仪式”发放现金，强化业绩就是尊严的浓厚氛围。 5、赛马机制，注重检核 上述四项内容为基础，经过一个月的坚持执行，业绩就会发生质的改变。虽然速度缓慢，但只要动起来就要迅速导入赛马机制。在集团全体管理层对各店、各项指标进行每天同步，这个时候各店自己设定的目标就已经不重要了，随着赛道上排名的不断刷新，各店也会随之调整自己的目标设定标准。 为了确保各项指标及工作内容执行到位，还要介入检核机制。对各店进行统一标准的随机检核，结果也是随时同步排名。利用这样的赛马、检核机制，可以大大地激发中层以上管理者的斗志和激情。 6、持续坚持，预防“反复” 做了上述的工作后，各项指标就进入了快车道。从4月中下旬至9月末，我所参与的项目就实现了在前面所述的业绩倍增。在基数较低时，倍增是很容易出现的。当实现了快速增长、接近较高行业水平后，最重要的就是持续坚持的将正确的管理动作执行下去，并不断向精益化努力，无限接近盈利边界。否则一旦停止，一定会出现反复，再来一个循环，这是很多管理实践中都曾发生过的事情。 2018年2月，我已经转去做其它项目。突然一天，又接到这个集团高管打来的电话。由于集团下属某店的销售总监未能坚持以应变的管理思维进行变量化解，致使该店业绩再次出现危机。已基本接近月底，但距离常态化总销量190台的目标还差近90台的任务量。时间短、任务重，该集团高管再次拿着我在时的方法入店，与店总和员工一同大战8天，新增订单88台、精品销售金额达到了前几月平均水平的三倍。 听了该高管的叙述后，我深感欣慰，他们的业绩再一次开挂，这也更体现了应变管理思维和坚持的重要性。 这个经销商集团的案例，只是我应用“应变管理思维”中的一个案例。必须客观的来看，任何经销商集团、店面以及团队都有自身的特殊性，都要以不同的应变思维、以目标结果为导向，化解执行过程中的各种变量。 世间没有两片完全相同的树叶，管理也同样没有固定的模板。这一点，需要管理者有理性且客观的认知。只有具备了应变管理思维能力和破局能力，才能从容的应对各种变量，从本质上提升盈利能力。 我在刚走上管理岗位时也曾经渴盼高深的、只掌握在极少数人手里的管理秘籍，以求破局而出。多年后，我才明白，其实最高深的管理方法就在熙熙攘攘的人流当中，虽然人人可见，但只有少数人才能看得懂。即便看懂了，又只有少数人去创新、去实践；即便是实践了，也还是只有少数人，能自律的一路坚持，直至取得结果。这段话是我持续学习的心得，与大家分享。 分享嘉宾 赵云龙 汽车行业12年从业经历，历任多个合资品牌总经理等，现任汽车经销商集团咨询顾问、人和岛专家顾问。 上述内容即为赵云龙 赵总针对“应变、破局，4S店如何提升盈利能力”做出的精彩分享。赵总分享结束后，在线收听本次分享汇的业内同行，也提出了自己的问题，岛岛选择了两个典型提问，与大家一同讨论。 Q1 现在新车销售基本都在赔钱，有专家预测未来将有众多汽车经销商将出局，那么4S店这种经营模式还有优势吗？ 大概在2012年，那时互联网经济刚刚兴起，给实体经济带来巨大冲击。从那时起，这个问题就一直困扰着4S店以及汽车集团的同仁们。而如今，4S店业态内的亏损面一再扩大，再次引发了这个话题。 针对这个问题，我认为首先要正确的看待出局这个词。在我看来，部分经销商的出局就像是新陈代谢一样，是行业发展的正常现象。不要说现在市场环境不好的情况下，即便是在2010年之前，每年也会有经销商退网事件，只不过数量不多而已。退网的原因不外乎现金流出现问题、经营不善等，现在可能还要再加一个品牌因素。那么，4S店这种商业模式是否还有优势呢？ 我认为优势不仅有，还不小。经过行业的重新整合，一定会出现新的业务模式。简单来说就是客户有需求、主机厂有需求、主机厂离不开。首先，汽车属于大宗消费品，产品体验、售后服务注定要由服务商来完成，这是客户需求所决定的。 其次，主机厂有需求。只有细分的社会分工才能产生高效的资源配置，这是毋庸置疑的市场规律，主机厂也无法跳脱。就特斯拉目前的直营模式，我认为由于它目前的产能还不是十分充足，当前模式暂时可以继续维持；如果一旦产能快速提升，势必会出现由于管理幅度过大而造成的成本上升，进而就会降低客户的体验感受。因而，对于主机厂来说，它们是需要4S店的。 第三，4S店是主机厂的“合伙人”。在过往的20多年里主机厂已经充分的感受到4S店这个“合伙人”的忠诚度和带给主机厂的直接利益以及风险共担。 基于以上三点判断，我认为在当下行业调整期内，只要大家坚持住、保住命、练内功，不断提升自身盈利能力，未来一定是可期的。 Q2 在较小的四、五线城市，新建店如何快速提升销量？ 对于新建店而言最大的优势就是团队的可塑性、品牌的独立性，这就是最大的机会。无论是对提升销量，还是店内的管理以及业绩都是最好的先决条件。以我个人的经历来说，新店快速提升销量的本质是要解决三个问题，即团队问题、内心问题以及店总的决心问题。 首先是要解决团队问题，也就是人的问题。第一要解决员工的工作动力问题，无论是为了收入还是为了成长，一定要激发出员工内心的原动力，这也是培养团队业绩文化的最好时机。第二，要解决团队对品牌的高度认同感，否则无法达到“人车合一”的境界。我建议，要增大新员工的比例结构，防止个别老员工传递出的负经验给团队带来反面能量，从而影响新团队的战斗力和团队文化。 其次，需要解决团队的流程和服务问题，内训是最重要的支撑点。产品培训、业务流程的培训，例如客户的接待流程、接待话术、报价技巧、潜客管理等，都需要总经理全程跟、亲自抓，这样才能收效斐然。 再次，店总的管理方法和策略也是非常重要的，我认为关键还是在决心。崭新的团队、崭新的形象都需要店总有决心把最关键的团队和品牌初创期做好，只有初创期做扎实了，后续的管理才能更见成效。
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