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日前一场企业培训结束后，我与同事前去回访该企业的总经理。在培训之前，他总觉得员工不够积极、问题解决能力不足、团队合作不佳、跨部门互动问题不断，甚至他直言「总经理都在做部门干部的事情，而部门干部都在做员工的事情」。 针对上述的企业需求，我们提供了一场客制化的团队建构培训（Team Building），而这样的场景，经常发生在我从事体验式培训工作的10余年里，而企业组织举办团队建构培训的目的多分为七大类： （1）提升团队凝聚力或信任度 （2）形塑团队共识 （3）解决部门内或跨部门冲突 （4）年度策略共识营 （5）因应组织调整或整并的团队建构 （6）企业新人训/储备干部训特殊需求（例如新到任干部、组织变革、寻求对组织新目标或任务的认同等） 但单就需求面来看，则又可简化为两大类： （1）成长模式：团队现状看似不错，但希望更好，以因应未来挑战； （2）问题模式：团队正面临挑战，急待解决与处理； 上述的两项模式，在我的经验里，几乎九成以上都是「问题模式」，尤其近年整体经济环境变动剧烈、市场越趋挑战，导致企业组织发生较为频繁的变动(例如发动新策略、构思新目标、跨入新市场、提出新产品等等)，都考验着整体企业的内部互动。 而从「问题模式」的团队建构培训中，我们又可发现，超过半数以上的培训，其培训核心都围绕在团队「领导者」。从盖洛普曾进行的一项大规模调查显示，离职比率中有近75%的员工，是因为想离开他们的「领导」，而非公司；而在一家跨国公司的200名离职人员中，也可发现大多离职的理由就是「离开让人讨厌的领导」。这样的调查数据，非常符合我过去执行团队建构培训的观察，换言之，倘若可有效协助干部提升领导力与管理技巧，就解决了一半以上的团队建构问题。 一般来说，通常企业领导升迁路径，往往是因个人绩效或专业展现符合公司期待，所以职涯平步青云。但可发现专业及绩效展现虽可透过经验累积与个人努力得以提升，但是领导力或管理技巧，却难以有效量化与评估，也就是执行与展现是有一定的难度，所以我们发现为何市面上领导力与管理相关的书籍能长年大卖的原因。 但阅读书籍就能提升领导力吗？其实不然，原因在于书中的领导情境难以和领导干部所遭遇的团队情境完全一样，这也就是为何书中看似有效的方法，却在工作中难以顺利施展开来。那么，又如何解决这个问题呢？
反求诸己 提升干部领导力与管理技巧的课程非常多元，但不管是哪一类型，其培训的第一道难题就是—领导干部的自我察觉能力。过去几年发现，当团队互动或绩效出现问题，部门干部往往认为是团队成员不够积极主动、未能正向思考，甚至不够努力。但反问彼此，员工为何产生如此状况？或许有时真的跟员工本身，或制度相关，但依据我多年经验，大多是与领导干部的带领风格有绝对关系！如同前面所提的那位总经理，在回访当下回馈给我，培训结束后，他回来深思许久，员工会有这样的状况，是不是因为他平常管太多、管太细？导致他们每天就在等我的指令。为何这位总经理怎么会有这样的察觉与自我反思？这就是团队建构培训的价值所在，透过复合式的情境体验挑战、深度引导问句结构、实务管理状况反思等内容，触发学员自我反思、自我察觉，让学员对于真实现况有所察觉与体悟，再透过深刻的引导问句与反思，使学员意识到现状，而必须有所改变。 因此这位总经理，主动与我们分享，在培训过后这一个月里，他的领导方式尽量不再是单方面下达指令（当然有时情急之下还是会回复旧习惯），而是与相关干部讨论，并引导干部提出解决方案，再给予回馈，因为他希望自已不要像过去那么疲累，而他的干部与员工也能够找到工作的成就感。当他开始改变，团队氛围也就开始慢慢跟着潜移默化了。为何我们会说团队建构培训的第一道试炼就是「反求诸己」？孟子 离娄上篇提到：「爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬——行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。」简言之，当我们在日常工作中发现，努力过后，结果却仍不如预期，这时候一切都必须反过头来思考自己还有哪些不足，只有让自己越来越好，团队伙伴才会愿意归顺。 作者简介：杨恭茂 上海钰勤企业管理咨询有限公司首席培训师。本文首发于WeTrain（ID：wetrain2014） |
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