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01 一个救火队员的诞生 技术牛人杜鑫负责的负压检测子系统工作进度落后，在项目经理江峰的协调下，安排杜鑫加班以赶上原定计划。经过连续两周每天12小时的努力工作，终于有所进展。不幸的是，一个月以后负压检测子系统暴露出越来越多的错误，杜鑫不得不花时间纠正错误。糟糕的是，他完成的工作量比开始下降，而且情况正在恶化。 既然加班不能解决问题，江峰决定采取行动。他说服老板增加资源，一个人加入了负压检测子系统。更糟糕的是，二人完成的工作量只相当于一人单独所完成的工作量，并且出现了更多的错误。 江峰找杜鑫了解情况。杜鑫：“你给我找来的人对工作不了解。我花了三天让他了解情况。后来，我发现他犯了很多错误，不得不帮他纠正。我还要加班培训他……还不如没有人帮忙！” 这是一个典型的项目场景。布鲁克斯定律告诉我们：“为一个延误的项目增加人员，将导致更多的延误。”
分析这个过程，可以使用图1来表示，这个过程可以使用“救火”来描述这种情形。牛人在“救火”，项目经理在帮“忙”，但都没有采取任何措施来预防未来的火灾。 这种解决问题的思维过程属于典型的线性思维。 02 机械思维的特征及其局限性 人们解决问题经常使用的是机械性思维。这种思维包括以下3个步骤：
机械式思维具有两大典型特征： 1. 关注的焦点在于事物的内部、构成元素以及这些元素之间的关联关系 事物可以由其分解开的元素予以解释，而且这种解释既是充分且必要的，因此，不需要采用其他因素来解释这件事物。也就是说，按照机械思维，事物的属性或行为状态与其所处的环境无关，事物是与环境独立的。 某舰载有源电子侦查系统的主任设计师鲍某是毕业于国内某名校的博士。系统在设计前，有关领导就定下了建造国内“最先进”舰载有源电子侦查系统的建造目标。为此，鲍某和他的设计团队在分系统中都选用了国内最好的分系统或设备。2年后，各分系统陆续完成，并分别通过了验收测试。不幸的是，虽然各分系统技术指标达到了设计要求并工作良好，但系统整体作战性能却无法实现，因为各分系统间存在严重的电磁兼容性问题。 2. 认为系统整体的最优来自于各个局部的最优 按照机械思维，被分解开的系统元素通过预先设定的功能对整体起作用，如果整体出了问题，那么一定是某个或某些元素出了问题。同样，只要各个元素的性能得到优化，则整体的性能也将会得到改善。 03 系统的关键在于相互作用 中国航天工程的先驱钱学森先生认为: “系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。” 图2系统的组成 统具有四个基本要素：输入、输出、将输入转换成输出的过程、控制转换过程的调解机制，如图2所示。 系统的主要特点包括： 1. 系统是由若干要素（部分）组成的 这些要素可能是一些个体、元件、零件，也可能其本身就是一个系统（或称之为子系统）。如运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统，而硬件系统又是计算机系统的一个子系统。 2. 系统有一定的结构 一个系统是其构成要素的集合，这些要素相互联系、相互制约。系统内部各要素之间有相对稳定的联系方式、组织秩序及控制关系，也就是系统的结构。例如钟表是由齿轮、发条、指针等零部件按一定的方式装配而成的，但一堆齿轮、发条、指针随意放在一起却不能构成钟表；人体由各个器官组成，单个各器官简单拼凑在一起不能成其为一个有行为能力的人。 3. 系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性 系统的功能是指系统与外部环境相互联系和相互作用中表现出来的性质、能力和效用。例如信息系统的功能是进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用，辅助决策者进行决策，帮助企业实现目标。 4. 系统优势在于系统总体可以完成单个组成部分无法实现的功能 即常说的1 1>2；系统的状态是可以转换、可以控制的。 总之，系统的关键在于“相互作用”。
04 博士和农民工的PK 某企业引进一条香皂包装生产线，结果发现经常有空盒流过。厂长请一个博士后花了200万设计出了自动分检系统。一乡镇企业遇到同样问题，农民工花90元买了一大电风扇放在生产线旁，有空盒经过便被吹走。 网友评论：现在社会，文凭不代表水平，学历代替不了能力，知识不一定能转化为生产力！ 这个案例，我在微信中至少见到过10次以上。 果真如此吗？我仅就网友的评价做探讨。如果仅考虑短期效益，上述评价可以 系统性问题得不到解决，真正高效亦无法实现。人们多数时候在短期效果与体系效率方面拎不清，选择短期效果者往往还自鸣得意，认为“聪明”地用低成本实现了目的，很多认知层次不够的媒体亦如此宣传。 傻子坐在高压锅旁，看见高压锅冒汽儿，甚是不爽，于是找东西把出气孔堵上。崩开，再堵，又崩开，又堵....最后，傻子找了个小木楔子，用锤子狠狠地敲进气孔里。这回，高压锅终于不冒汽儿了。 然后……好久好久都不冒了……傻子心里终于踏实了！ 再后来，听到“砰”地一声…… 05 系统思维对世界的认知层次 系统思维把认识世界定义为四个层次，如图3所示。 图3 认识世界的层次 第一层：反应层（也称事件层） 处于这一层的人主要关注每天发生的事情。救火队员例子，杜鑫解决了“新加入员工导致的错误”的问题——扑灭一场火，这就是遇到问题解决问题，往往关注事件现象，即俗话所说的“见招拆招”。在这个层次，只是对事件做出反应，而没有控制事件本身的发生。 第二层：模式层 处于这一层的人主要关注事件的模式、寻找事件发生的规律。例如，经过一段时间，发现杜鑫时常处于救火的忙乱状态，项目经理江峰组织对其进行救火培训，提高其救火能力，以便于火情发生时，能快速扑灭它。 第三层：系统结构层 处于这一层的人主要关注导致事件模式（规律性）的根源（发生此类事件的根本原因），找到预防事件的方法，开始面向未来。例如，公司建立一支独立的救火队，使工程师不必参加任何救火工作，大家各行其事、各负其责。 第四层：共同愿景层 处于这一层的人主要关注创建一种新的模式以替代低效的旧模式，建立新的系统取代旧系统，他是真正面向未来的。找到降低工程师出错概率的方法、提升经验教训的使用、合理分配设计与采购的时间、找到工程师与救火队员的最佳比例等。
06 提高问题的认知层次 农民工对空盒开展工作，使用大电扇能把空盒吹跑。试问，空盒中有半块香皂或盒子里有其它异物呢？实质是，这解决了问题的现象，而问题并没有真正解决。这种解决问题属于典型的第一层次（反应层）。当然，这也导致永远解决不完的问题。换言之，这种解决方案只能解决一个问题。 对于空盒、半块香皂或有异物的盒子，都可以将自动分拣系统作为一种解决方案，仅需要对系统做功能扩充。换言之，博士的方案解决了一类问题。这属于面向未来的第三层。 当然，也可以对整个生产线进行改造，降低空盒出现的概率，这属于第四层。 会有人问：“农民工的方案不好吗？”，我必须告诉你，这个方案很好，而且我很欣赏这个农民工——作为一个农民工，在没有经过系统的高等教育条件下就能想出这种方案，是非常值得欣赏的。 但是，如果博士采用电风扇的方案解决此类问题，我就痛批他。因为他是受过良好高等教育的博士，他拥有系统解决问题的能力，必须系统解决问题。换言之，农民工解决了一个问题，而博士必须解决一类问题。 “乡镇企业花不起这么多钱怎么办？”有人会问。这里要澄清的是，处于这一层次的乡镇企业使用电风扇并没有错，他们尚不到需要深层次解决这一问题的阶段。 请注意：博士和农民工二人的解决方案，层次不同、不具备可比性。网友将其放到一起比较，这个评价具有很强的误导性，其背后的真实用意让人生疑——“读书也没什么用！”。 我们鼓励讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。 ——米契尔·拉伯福
07 寻找导致问题的根源 只有提高了问题的认知层次，才能找到问题的根源，也才可能找到有效的解决方案。 项目管理是一套系统的管理方法和思维方式。良好的项目管理不仅需要开阔的思路和视野，更需要系统化的思维方式。 我的一位朋友是某研究所的总工程师，近两年该所发展迅速、项目任务饱满。但是，他向我诉说了“幸福的苦恼”：项目普遍拖期严重，他们还自嘲道“没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目”。受他之邀，我帮他们诊断。 他安排了项目经理、各部门经理、工程师和主要代表同我一起访谈。
近两个小时的访谈无果而终，大家都有问题、也都没有问题。这个过程可以用图3来表示。 图4 进度是怎么延迟的？ 根据我的建议，他们对声称的“新技术”做了调查，并将各项目采用技术进行统计，分析汇总的结果发现，哪些所谓的“新技术”有大部分在另外的项目组使用过，只是没有在组织内分享！以致同一个错误，在组织内的不同项目上复现。 我们习惯忙于事务，而不善于总结。这是国内的多数组织普遍存在的事实。
08 艰难的选择 现实中，我们时常鼓励“电风扇吹盒子”式的小聪明，美其名曰“秘籍”，这是一个充满秘籍的神奇国度。问题是，这些秘籍经常是解决表象、不解决根源，舍本逐末。这在政府和公司中甚为盛行。分析之，发现一个原因就是：解决系统问题的表象容易，解决系统问题的根源很难；而且，解决根源往往时间长、代价大，国人更喜欢“短平快”的方式和方法。 有两个战友从部队转业后分别做了两个乡的乡长。甲乡长平时尽做些改善性的工作，修修水渠、整整河道等。乙乡长则大刀阔斧进行改革，新修了马路，建了高楼，县里的会议经常在乙乡召开。 一次，洪水来了。甲乙两个乡都受了灾，但由于平时乡里做了不少水利建设工作，受灾不严重。乙乡的路被冲毁了、楼房被冲倒了。乙乡长身先士卒战斗在抗洪第一线，最后累倒在现场。记者们去采访他，领导们也到医院去看望他，老百姓都说他是个好领导。 洪水退去了，乙乡长荣升为副县长，而甲乡长依然是乡长。 请仔细品味吧！ 项目经理处理项目团队中的问题成员，也时常如此。面对问题成员，项目经理不直接处理问题成员（他们往往也没有处理员工的权力；而且，即便是有这个权力也未必敢使用），而试图提高自己的人际关系技能。当然也可能请职能经理或发起人找这个人谈话，结果仍无法改变此人（正如圣雄甘地所言“改变别人很难，唯一可以改变的是自己”）。也许真正有效的方案是“开除该人”，但真会这么做吗？ |
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