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杏林数豆者 第二个问题：核心价值观把谁放在首位？ 现代组织大部分都有自己的愿景、核心价值观等系列文化层面的提炼，但这些形而上的导向如何在职工的日常行为中得到体现，如何在日常运营中得以落地，大部分组织并没有去认真思考，而是任由文化倡导和日常活动两张皮，各忙各的。在罗伯特.西蒙斯看来，核心价值观不仅要很明确，而且核心价值观的几个要素要有清晰的排序，当它们发生冲突的时候，可以准确的做出选择。最重要的是，核心价值观的内容和排序应该让每个职工都真正知晓，作为他们制度之外日常行为的指南和倡导。  核心价值观的三个选择 公司的存在是为了最大化的创造价值，站在不同的角度，对价值最大化会有不同的理解。一般说来，满足了顾客的利益，自然会带来员工福利的提高和组织的可持续发展，进而实现股东的利益最大化。这三者的利益大部分情况下是一致的。但有时候，三者的利益会发生冲突。例如，某制药公司投入巨额研发基金研制出来的药品，市场销量很好，但忽然发现这种药有诱发某种疾病的风险。如果为了股东的利益，可以选择不发布最新结果；如果为了顾客的利益，则必须马上从市场上召回这种药品。无疑，后面的方案会给公司和股东带来巨大的损失。 组织的核心价值观应该在几种利益发生冲突的时候，给出明确的答案：谁的利益，股东、员工还是顾客应该排在第一位？   不同的组织会给出不同的答案，譬如：默克公司认为顾客至上，他们认为，从长远上看，奉行顾客至上最终能带来回报，所以它选择了从市场上召回药品；西南航空公司则认为——员工第一，顾客第二，股东第三；辉瑞公司的CEO以及商业圆桌的主席，则声明股东利益至上，所以为了增加股东财富，他进行了一系列的收购活动......每一种选择都基于一种价值创造理论，选择结果没有对错，但做出选择并践行至关重要。 需要说明的是，每个选择都有实施假设和推行前提。推行“员工利益第一”的价值观，往往是服务行业，是基于“如果公司能服务好员工，员工就会很好的服务好顾客；如果顾客被服务的很好，他们就会来消费；那么，公司发展就会可持续，就会带来优质财务回报”这样的推理逻辑。  这个逻辑能够形成良性循环的前提是，员工的入口要严格把关，只有价值观和能力都和公司导向完全符合的才会被聘任，这类公司高管往往会花费较多的精力来招聘，在员工能力发展方面投入多，对员工的意见和建议也会很关注。奉行“股东利益至上”的企业，往往把公司股价上升当成奋斗目标。这种价值观经常会带来短视行为、操纵利润，但对于高流通和高效率市场的商贸企业和私募股权公司则非常适合。奉行“股东利益至上”的难题是，如何解决员工的动机问题。所以，这类公司往往需要使用股权、期权以及基于每股收益的奖金来激励员工。在不同的价值观下，经理人会做出不同的决定。 核心价值观应该被践行 核心价值观管理上最大的难题是没有落实到日常运营决策中去，换句话说，如果一个公司不能很容易的举出为了遵循价值观而艰难选择的例子，那么说明你的价值观是无效的。例如，强生公司奉行“顾客至上”，上个世纪80年代，发现一批胶囊受污染，斥资几百万美元在全国范围内召回全部胶囊。默克公司奉行“顾客第一”，撤回某种有副作用的药物不仅使公司损失了200亿美元，还损失了一种治疗疼痛的重要药剂，公司市值更是在宣布决定后下降了250亿美元。辉瑞公司奉行“股东利益至上”，他们在面临默克公司遇到的情况——发现某种药物可能存在心血管疾病的隐患时，他们采取的措施是，在药品说明书上增加一条加重的警告并让该药继续流通，股东因而得到了两点好处：避免了几十亿美元的利润，获得了原来使用默克公司药品的客户。例如，西南航空公司遵循“员工第一”的宗旨，即使在2009年的经济低谷期，公司经济运行遇到困境，也不解雇一个员工，而且从未降薪，使得员工非常尽责和高效。而那些奉行“股东第一”的企业，在经济下行期往往会选择减薪和裁员以改善财务结果。当然，不管选择谁的利益优先，都要承担其他利益相关者（包括环境和自然资源）的最低责任标准。  同时，还要保证核心价值观落实到每个员工——从高管到一线员工的行为上去。对高管而言，可通过两种方式来检验。 第一，看他的重大决策，是否和核心价值观相吻合。 第二，检查升职和奖励情况。 如果遵循组织核心价值观的人得到了升职和奖励，那么说明高管真实的价值观和组织是吻合的。对于低层员工，可以定期做调查，让他们说说他们理解和应用的价值观是什么。 第三个问题：追踪哪些关键业务指标？ 之一：找准关键指标并正确计量 关键指标是收入增长和盈利的真正驱动因素，找到正确的关键指标对管理者而言是非常重要的。 在确定指标体系时，要认真思考：是否遗漏了重要指标？有没有不恰当的指标？指标间的关系正确么？ 如果不能确定哪些是关键指标，那么就要追溯——对你们公司而言，价值是如何创造的？ 例如，万豪酒店集团他们的价值创造理论非常简单：如果你好好对待你的员工，他们就会服务好你的顾客，顾客就会再来消费。因而，他们确定的四项关键业绩指标就是：员工满意度、顾客满意度、收入和单房收益（平均每间可售客房收入）。每个员工都明白为什么要关注这四个指标。 如果你很难判断哪些是关键指标，那么你可以逆向思维——想象一下哪些要素以及在哪些领域的忽略会导致公司战略的失败？把这些因素列出来，就是你的关键指标。 例如，花旗银行“良好关系银行”战略失败的原因，是因为“顾客忠诚度”而不是“顾客满意度”，和目标细分市场的顾客建立长期关系才是该战略成功的关键，而不是试图让那些来银行办理常规业务的顾客满意是关键。  识别出关键业务指标后，还要做到正确计量。 例如对于某零售公司而言，他们认为，该公司实行的“高质量服务”和“全价”战略主要依赖其高端顾客的忠诚度，但他们并没有直接计量顾客忠诚度，而是选择了“每小时销售额”作为计量指标。因为他们认为：雇佣并留住那些有能力培养顾客忠诚度的销售人员是成功实施战略的关键所在。因为最优秀的销售人员会把顾客视为资产，他们会采取各种贴心措施让顾客忠诚。因而，这些员工能创造出高顾客忠诚度、高重复销售率以及高每小时销售额。 之二，关键指标的数量 管理注意力是最稀缺的资源。增加的指标越多，你为此付出的机会成本越大。人们只能用很少的时间去关注那些重要的事情。在一大堆指标中，真正关键的指标很容易被遗忘。因而，要集中精力关注那些对价值创造至关重要的指标。 很多企业经历了这样的阶段——为了表示每个部门的工作都很重要，会给每个职位都分派一些指标。这种做法能让每个人都感觉到自己受到重用，但是混淆了“感觉良好”和“关键”这两个概念。带来的结果是：对关键事物缺乏关注，导致业绩不佳。 过多的指标还会引发另外的问题，例如限制创新。  一个人负责几个指标比较科学？ 答案是：7，或加减2。 因为人一般可以记住7件事，最多9件，再多的话就记不清楚了。也不能少于5个，因为指标过少也不利于创新。 之三：对关键指标的管理 如果关键指标是从顾客、内部流程、学习和成长这三个维度产生的，那么在关注这些关键指标的同时，还要定期查看财务指标是不是正确（财务指标是结果）来验证关键指标的选择和计量是不是科学准确。 财务指标要关注三个方面：一是资本收益率，二是利润额，三是现金流和存货周转情况。这些指标综合反映了企业的运营效率、运营结果和资产状况。  明确了财务指标和非财务指标，还要建立关键指标责任制。包括：目标设定、责任落实和奖励，也就是说，需要把指标和结果挂钩。 挂钩的方法包括薪酬，也包括排名公示、一把手对关键数据的关注和追踪等等。 战略的关键所在。因为最优秀的销售人员会把顾客视为资产，他们会采取各种贴心措施让顾客忠诚。因而，这些员工能创造出高顾客忠诚度、高重复销售率以及高每小时销售额。 第四个问题：如何划定战略边界？ 战略是在员工行为、投资方向、发展理念等方面做出的选择，战略应该设定明晰的边界，而且这个边界应该让所有员工知晓并遵循。 为什么要有战略边界 主要是三个原因： 第一，任何组织的资源都是有限的，为了形成并保持组织的核心竞争力，组织必须有所为有所不为，保证所有的资源聚焦在战略事项上，保证目标市场和目标顾客需求被有效的满足。 第二，战略要通过员工来实现，所以必须确保他们不把精力和资源浪费在组织发展方向不一致的行动上。 第三，组织的商誉形成很难，但破坏起来却很容易，一旦被破坏，会给组织带来重大损失。那些对商誉可能带来重大伤害的行为和决策都应该被控制，被避免。这些行为就是战略边界，或者说叫底线。 前两者意味着组织要干正确的事，后者则意味着组织不能干愚蠢的事。战略边界的设定实质是用负面思考的力量来创造自由。也就是说，在边界之内，行为和投资都是自由的。 战略边界的类型 包括两类：个体行为边界和组织投资边界。 个体行为边界，是指组织明确指出的，不被允许和不被接受的行为。组织往往会明确规定违反规定将受到什么惩罚。 组织投资边界，是指组织应该规避的项目、产品、市场以及其他商业机会，以便所有人都能集中精力于目前的战略计划。 不同行业、不同企业战略边界是完全不同的，战略边界的确定要依据和围绕企业核心竞争力形成的路径。  例如，零售业，沃尔玛，为了保障低成本战略，规定经理不能接受供应商的馈赠和礼品，即使是一杯咖啡。在咨询业，麦肯锡，为了保持客户的信任，禁止员工将客户的信息向任何人透露，即使是配偶。在IT行业，谷歌，因“不守规矩”而出名的公司，高管也只是鼓励员工把20%的时间花在责任之外的项目上，而且，如果项目不符合四个条件，额外项目会立刻被撤销。 战略边界控制的困难 主要在两点： 首先，业绩目标带来的压力可能会使员工采取不利于企业战略的行为。例如，为了实现增长目标，员工可能会牺牲质量。丰田公司为了鼓励高增长，废止了“永远不用新工人在新工厂生产新产品”这个战略边界，这个规定是丰田确保高品质的核心做法，这项规定的废止带来了严重的质量问题，2010年，丰田公司不得不召回800万辆汽车。  其次，当企业面对利润丰厚但与目前战略不一致的项目的时候，投资边界的遵循其实很难。乔布斯曾经说过，“专一意味着对专注的事情说是，更意味着对100个其他好主意说不”。 如何做好战略边界控制 第一，明确战略边界。如果说价值观是用“正面引导”的方式倡导组织和个人“应该干什么、怎么干”，战略边界的设定则是用“负面清单”来明确“什么事不能干”。例如，制定行为指南，明确什么行为不被允许。  第二，通过严厉且持续的处罚，凸显出禁止事项的重要性。例如，在沃尔玛，一位副总裁因为接受了免费的几顿饭就被解雇。例如，在强生，一位国外分支结构的经理人为了保持医疗器械销售额而向官员行贿，违反了强生的行为指南，被移交司法部并遭解雇。 组织应该通过员工培训、惩罚信息发布等形式确保所有员工知晓这些底线并保持警惕。 最后，需要说明的是，战略边界并不是一成不变的，组织需要定期审视，在不确定的变化环境中，看这些边界是否仍然适合，并在必要时做出调整。 |
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