改善活动的成果只看结果！「我只对结果进行评价。」 大野耐一

​​●大野耐一发言内容

我只对结果进行评价。我从以前就说过不能将中途的努力作为评价的对象。丰田汽车的董事以前也强烈反对过我这种观点。有人说「这样太过冷酷无情了。如果一点都不对他人的努力给予认可的话，那这个人就太可怜了」。但是，对企业来说，结果就是全部。如果努力了却没有出成果，在现场做的各种工作没让公司赚钱的话，那么大家还不如坐着玩呢。

出典：※1986年 全国优秀提案者体验发表会演讲（现场录音）。

●「努力」是有了结果后才能被人看到的。

大家听了上面写出来的大野先生的话有什么感想吗？可能很多人都一直认为大野耐一先生是个表扬员工所做出的努力，重视与员工的沟通的很有人情味的人吧。看到上面的发言内容后，相信这些人会大吃一惊吧。而且，上面的内容是在全国性的改善活动发表会上发表的。一般人会在该发表会上赞美参加者所做出的努力，或者发表一些常见的一般理论或理想化思想，但大野先生没有这样做。我自己也听了很多次这个录音，我觉得这个录音内容可以理解为没有成果的努力都是徒劳和浪费，所以也许有些人会认为大野先生的思想是唯理论、成果主义、拜金主义等。

「只看结果」「不对努力进行评价」这样的说法可能会让很多人产生“太过冷漠”或对员工没有人情味等这些负面想法。但说起来，没有结果的话，要怎么来评价努力呢？比如说下面这个事例。

改善团队leader A

「毎天深入现场，身先士卒地帮助队员的工作，加班或回到家都在制定活动计划，对团队成员开展教育培训。而且，也常常因团队成员的抵触和消极工作而烦恼。其最终结果是，生产效率没有得到提升。」

改善团队leader B

「高效完成日常工作，在工作空隙制定活动计划，几乎不加班。此外，通过了解掌握团队成员的性格，适材适所地分配工作，也得到了团队成员的支持，计划得以顺利推进。最终生产效率得到大幅提升。」

我们应该怎样看待A和B？

从在A周围每天看着A的人来看，肯定都会说A非常努力。那么从不知道A和B日常行动的人来看，又会怎样评价呢？想必当然会评价说B非常努力吧。

也即是说，进行评价的人了解多少关于评价对象的信息，这会极大影响对努力的内容和程度的评价。而且努力也并不是能够进行简单比较的东西。比如说也许看起来轻松完成工作的B在周末积极参加提高生产效率的学习会，付出了比A还多的努力。

这里希望大家不要误解的是并不是说让大家对努力工作的A的面貌抛下所有的情感。上司和同事看到努力工作的A的面貌后，对其给予加油和鼓励，以这种形式来对其所作的努力进行正面评价是当然应该做的。

在我们现有的社会中，在谈论成功者或成功企业等时，会对其取得成功之前的过程视作其所作的努力并进行赞美。与此相反，对于失败的没有取得成果的人或企业，却几乎没有人会将其取得最终结果为止的过程视作其所作的努力并给予积极评价。甚至会反过来多方推测其失败原因，将失败归结于这些人的能力问题等。

像这样，结果不同，结果出来之前的过程可能会被视作为努力并得到正面评价，也有可能不会被人认可。努力就像是无形的云朵一样，会受到看的人、看的时间、看的地点的变化而变化。如果将这样的努力作为活动的成果之一来评价的话，就不能进行合理地评价，可能会让现场人员产生强烈的不公平感。

●珍惜员工的公司在现场管理上也是成果主义

不用说，丰田不管在人才培养还是福利待遇、评价制度等方面都很珍惜重视员工。这里我们必须要注意的是，越是以珍惜重视员工闻名的企业，其现场越是彻底地用数字来进行着评价管理。关于这一点，在中国也非常有人气的稻盛和夫先生创立的京瓷公司也是这样的。

我有朋友在京瓷工作。从和他的谈话中能感受到京瓷是一个非常严厉严格的公司。被称为阿米巴方式的彻底的成本管理也是其表现之一。在阿米巴方式中，是没有将努力这种模棱两可的东西放进评价当中的。虽然没有取得好的结果，但自己辛苦努力过了，像这种只有本人自己知道的东西是不会得到积极正面评价的。

同样的，丰田的改善也和大野先生的话一样，都是成果主义。丰田每年都会以金额的形式公开改善活动的成果，其能够进行相关统计工作的管理会计能力以及将这些进行公开的企业精神确实值得大力称赞。

●最终其重要作用的还是企业文化。

虽然重视结果的成果主义往往给人让劳动者疲惫不堪的强烈印象，但成果主义也在很多企业固化下来，实际上利大于弊。说起来，不管哪家企业都或多或少地存在着部分的成果主义。问题在于企业对这些没能取得结果的人的姿态。根据企业对这些人的姿态，对成果主义是好是坏的评价也会有所不同。企业是忽略没有拿出结果的人，或对这些人风言风语，甚至施以处罚的环境，还是有为了让这些人下次能够拿出成果而给予建议或培训的上司或机制的环境，这个环境的差异决定了成果主义是好是坏。​​​​