新实体的结果是什么呢？消费者满意，效率提高。 很多社区便利店一个月的营业额在15万到20万，很多人说新实体做到30万好不好？我们的目标应该是要让一个社区便利店一个月做200万到300万的营业额。 互联网实现了乘法，互联网+要做新实体乘法。 这么一说，很多传统实体腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有一万名会员，我们来想象一下，一个月200万是什么概念？ 如果有200个人，每人在你店里花1万就是200万，2000人每个人花1千，也是200万呢？我们要问，在这一万人里面能不能抓住20%的会员或者用户，使他们能够消费1千块？ 再退一万步讲，争取1000人，10%的会员，每个人花2000块钱，现在在一二线城市一个家庭一个月消费品2000块。1000到2000，你也没有拿下整个家庭全部消费，你也只是拿下部分消费，你也只是拿下一万会员的部分人群，所以这个目标不难。 这就是我们心目中一种类型的新实体。 一个便利店两班4到6个人，它的人效你算一下，200万4个人，一年600万，这个人效跟电商比没有差太多。 频效呢？100多平米的店，一个月两万，一个月20多万，跟传统零售比可不一样，没有获客，理论上一个人走进店里，你想把他变成会员，你没有额外付出什么。 当然不是所有传统实体都能够转化为新实体，有些传统实体就应该被互联网和电子商务取代。传统实体里有一个叫柯达连锁，原来有很多门店，现在没有了。有一些行业形态会被互联网全面取代。 我刚刚只是举了社区便利，京东和阿里，拼命去开小店，京东刘强东50万、100万地改造线下小店，我们也看好社区的生鲜，我们也看好社区的药房。 社区为什么变得这么重要？人居住入口就是社区，你在社区把位置卡住了，他就没有机会去传统实体大店。 如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之路，比如社区便利、社区生鲜、社区药房。 传统企业向“新实体”转型的四个正确姿势 在一个传统企业，如何实施向新实体转型？ 叫四个在线，次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。 第一、没有全考虑四个在线完整性。 第二、在四个在线实施过程中，出现了次序问题。 传统实体不在线上，要把传统实体向新实体转换，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，实际上是把你的产品搬上去，或者你开一个网上的大的虚拟店，我把它叫做产品在线。 产品在线恰恰不应该第一个做，第一个要做是传统实体店里面每一个员工，每一个经理员工在线。 四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。 其实也很简单，为什么是这个逻辑？ 想象一下开一个线下传统店，开门后里面不能没有店小二，第一个应该到的是店小二，店小二来了以后店里面不能空空荡荡，要把商品放进去，然后再人走进去，然后再进行管理。 传统实体四个到位的次序也是员工到位，商品到位，客户到位，管理到位。只不过今天你再去想象一下拥抱互联网，要去改造自己成为新实体，就把四个到位变成四个在线。 1.员工在线 最重要的一件事，员工先在线。人机合一挺有意思，人机合一不仅是消费者人机合一，我们每个员工也是人机合一。 当年在PC时代零售行业人机也是分离，我们不可能为每个营业员配台电脑，不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑，但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，居然还不需要公司花钱去配置，所以员工也实现了人机合一。 2.产品在线 所谓产品在线，一定要比传统实体拥有更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。 为每个员工开了一个巨大无比的微店，在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后你发现没有人看，没有人进来。 3.客户在线 如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住。 首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，一个人对付几百个，几千个，人对人变成社交。 其次你要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。 没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来有理由，理由是我有好的产品等着我，我才愿意在线。 4.管理在线 当前三个都在线，再是公司管理在线。 管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫“赋能”，服务就是赋能你的员工，让你的员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。 什么能力提高呢？他以前怎么对几百个客户进行管理呢，他怎么知道谁缺什么？ 客户行为数据记录完以后，公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。大数据和使用中间还有一个非常重要的过程：建模。 到了员工层面，他如果为500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类，个人没有能力分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。 一个传统的实体员工，要懂产品知识，但是发现实现起来好难。当时百安居有铜牌、银牌、金牌，核心就是要知道产品知识。 公司如果有很好的产品和知识库，可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他： 第一，你给他客户建模，客户管理工具； 第二，你给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。 当然我说管理在线除了服务赋能以外，另外必须也有监督。 比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新实体品牌才能得以维护。 应该说，新实体管理督导也比传统实体更高效，原来我们叫抽样，新实体叫全样本。新实体的督导应该叫全样本、全数据，比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。 马云提出了一个“新实体”，他上到房顶了，我们要知道怎么上房顶。 我们已经看到了这个趋势，新实体已经远远在人效和坪效（坪效，台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额，营业额专柜所占总坪数）上甩开了老实体。 和电子商务相比，在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务，最后的结果是让一个传统实体店的坪效不像传统坪效，翻了10倍，而是传统的人效无限接近电子商务。 最大受益还是消费者，通过多快好省大幅度提升。 互联网原来解决“省”和“多”，很难解决“好”和“快”。传统社区终端很好解决“快”，甚至“好”，但是永远不够“多”，不够“省”。新实体最大的评判者是消费者。 第二受益者就是经营者，新实体是实现了互联网乘法。 新实体道路刚刚开始，这条路并不长，有效实施的企业应该在一到两年内跑出来，不会再像电子商务一样需要10年再跑出来，也不需要像传统实体需要跑二三十年。 |
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