厉害，这模式解决了老板多年以来对薪酬的困惑！

文/吴老师( jxhn222）

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导读：

在企业管理中，薪酬的发放形式可以说是各种各样，其中宽带薪酬的管理方式对于人才的管理，可以说是最为常用，也最为显著。

所谓“宽带薪酬”：就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，也去目前企业里为了激励员工，最常为使用的薪酬模式之一。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。（以下为宽带薪酬示例设计）

大多企业在应用宽带薪酬的过程中，存在以下几个方面的困惑：

1. 薄弱的管理基础的制约。

2. 企业战略与薪酬战略的错位

3. 造成了企业管理成本的上升

4. 易加剧内部不公平感。

5. 缺乏公正的绩效评估基础。

企业想要采用宽带薪酬，就应采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。但是，相信很多使用宽带薪酬的老板都有这样以下的困惑：

没有数据支持，宽带薪酬能有效落地实施吗？

企业经营管理数据是一步步建立和完善起来的。

没有哪家企业一开始就有完善的数据管理，但是，如果没有预算思维、没有绩效管理的要求，企业的数据就会永远停留在原始、粗糙的阶段，这将制约和影响企业的精细化管理、经营改善。

如果一家企业拥有基本的数据，其实就可以搭建绩效管理。

这些基本数据包括：营业额、成本、费用、毛利、利润。以这些财务数据为核心，逐步向经营和管理数据扩展，如损耗率、退货率、及时交货率、转化率、客户投诉与满意、员工满意度、员工流失等。

与宽带薪酬紧密融合的绩效管理，不可能一步到位，也是步步为营、循序渐进的。

通过机制的构建、数据的完善和丰富，一步步地深入到经营的细节、重要过程及关键成果。

实施宽带薪酬，员工还有安全感吗？

首先，任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。如果大幅打破或完全消除员工的安全感，薪酬变革就会受到员工的强烈反对和抵触，引发员工不满和团队震荡。用换人换血和流失率来推动变革，显然是不理性的。

其次，要区分绝对安全感与相对安全感的关系。绝对安全感就是固定工资，助长了员工的安逸。相对安全感就是在相互认可的前提下，在共识的点位上员工可以获得不低于过去的薪酬水平。

最后，宽带薪酬就是必须找到企业与员工共同认可的支点，以这个支点为中轴线，高于该支点员工则能获得更多激励，低于该支点员工须承担相应的责任。这个支点，我们通常称之为“平衡点”。通过找到这个点，可给予员工创造适当的相对的安全感。

在宽带薪酬之下，员工的收入会减少吗？

任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核，都不能获得真正意义上的成功，更不可能持续！得民心者得天下。失去员工支持、违背人性需求的改革，靠什么成功？

因此，宽带薪酬的核心目标依然是平衡。一手帮助员工增加收入，一手支持企业改善绩效。两手要同步、力度要相当。

员工收入增加了，并非伴随着企业人力成本上升，而是促进企业利润随之增长。让员工收入与企业收益实现高度趋同，从根本上解决员工与老板的利益与思维的统一性。

宽带薪酬强化了激励性，会影响到公平性吗？

宽带薪酬扩宽了员工收入的波动性，高价值高绩效的人才由此可获得高薪酬，相反则只能得到低薪酬。那么，强调激励为先的宽带薪酬会让员工认为公平缺失吗？这要从两个角度来看待：

1、激励机制是否足够开放？激励体系必须面对所有人，人人都有平等创造价值的机会。

2、激励机制的标准是否统一？激励机制要保持统一规范，还要避免经常性的修改、调整。

如果有员工抗拒宽带薪酬怎么办？

员工由过去固定、窄幅薪酬过度过大弹性的宽带薪酬，在心理上有一定的恐惧感是正常的。而且由于对未来的确定性存在担忧，对企业老板的个人格局与诚信、推行宽带薪酬的初心等心存质疑或不信任，都会影响员工对薪酬变革的信心和信任。如何化解部分员工的担心和恐惧：

1、用数据说话：充分展示历史数据，用数据描述近两三年的发展趋势。

2、不强调压力，而是以动力为核心：例如公司未来发展不明朗，或存在下行趋势，企业应主动下调平衡点。如果要上调平衡点，不是强迫员工认可、接受，而是以数据和趋势表达，并取得员工充分认同。

3、不逼迫员工接受变革，而是引导和说服。当然最好的引导，就是员工认可未来获得更多的加薪机会。

新员工对公司还不太了解，可以马上就套用宽带薪酬吗？

通常新入职员工对公司既不了解，也缺乏基本的信任。除非基层业务型岗位外，管理层岗位在试用期间很难接受弹性较大的宽带薪酬。可以参考以下做法：

1、善用试用期薪酬与转正薪酬有20%以上的差额。

• 例如，某部门经理试用期薪酬10000元，转正后为12000元。

• 在试用期的考核重点为工作计划达成、基本目标、公司转正综合考核等，期间薪酬的激励性比较小。

• 在转正面谈时，明确从转正之日起要实施宽带薪酬，对应的绩效工资约占总薪酬的60%-80%，并共同确认指标与激励机制。

• 对方认可即可转正，若不认可，继续沟通、修改或取消转正。

2、明确月度薪酬采用匀工资的办法，匀期为6-12个月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之间。

3、采用12个月保底制，在入职后的12个月内明确员工的年度收入不低于120000元（不含请假扣款等）。

哪些岗位更适合做宽带薪酬？

宽带薪酬比较适合于管理层岗位（带团队），以目标为导向、以指标为核算基础。对于非管理层岗位，采用量化薪酬模式，以标准为导向、以项目和职责为核算基础。

在推行宽带薪酬之后，员工怎么才能加工资？

宽带薪酬有三个不谋求的思维定式：

1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值。

2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，这是中长期激励无法取代的。

3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、能动性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。

当然，以上部分属于企业的激励模式，有的老板会想，还有没有别的薪酬激励模式呢？

薪酬全绩效模式KSF是首选，因为它是当代以人本的增值、创造价值为核心的加薪激励方案。一切以人性做出发点，充分的调动员工的积极性、主动性，实现创造即所得。

激励方式的设计思路

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

总结

对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

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