再聊聊“波特五力模型”

迈克尔·波特教授是享誉全球的管理大师，他是里根总统经济顾问委员会委员，也是哈佛大学的第四位大学教授。哈佛大学的教授等级有大学教授、讲席教授、教授、终身教职的副教授、副教授，获得“大学教授”荣誉的人可以在哈佛大学的任何一个系去开课，而不需要审批，可以说是非常难得的荣誉。波特教授是战略管理领域的开拓者和泰斗，而他最主要的贡献之一就是“五力分析模型”。

“五力分析模型”将复杂的竞争现象精简为通俗易懂的思维模型，在看似朴素的方法背后蕴含这他惊人的洞察力。通过对“波特五力模型”的理解和运用，可以让我们在纷繁复杂的商业世界中更加有条理的去思考。该模型最主要的运用是在产业分析中，对于市场营销者来说，也可以运用“五力模型“的分析框架去进行结构化分析。

“波特五力模型“主要从五个方面去阐述对企业产生的威胁或竞争。五大竞争力，即潜在进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力和现有行业内部竞争者之间的竞争。五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和盈利能力。不同的产业面临的五种竞争力具有很大的差异，我们可以从五种竞争力特点来看。

潜在进入者的威胁

潜在进入者往往具有很大的竞争力。这几年在中国互联网风险投资界有一个问题是必须要问创业者的——BAT会不会做这个项目？或者BAT进入，你如何保证不被“干掉”。这就是实力雄厚的潜在进入者对行业现有企业的威胁。2003年腾讯介入互联网棋牌游戏后，互联网棋牌游戏的老大联众的市场份额迅速滑落，并迫使联众董事长辞职，而之前联众占据了气派又似的半壁江山。如何评价潜在进入者的威胁，或者作为一个潜在进入者去考虑是否进入新的领域，首先需要考虑的就是进入壁垒。

进入壁垒有几个成因：规模经济、产品的差异性、资本要求、转换成本、渠道的获取、成本劣势、政府政策等等。规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）。

规模经济几乎存在于企业的所有职能领域中，包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等。企业经营多种业务，各个业务单元如果能够共享某些程序或职能，又或者各个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时，都能给企业带来可观的规模经济。垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化，新进入者必须以一体化形式进入，否则就面临成本劣势。在我国，早期各大制药企业多采用招商代理模式，将销售外包，市场竞争能力偏弱，现在大的制药企业普遍都有自建的销售队伍，这也是规模经济的一种考虑。

产品差异性也是形成进入壁垒的一个有效手段。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户要求、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入者大量投资，克服市场上行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。对于现有企业的市场营销者来说，重视品牌建设，提高客户品牌忠诚度是提高壁垒的方法之一。

此外，分销渠道获取的难易程度、由专有产品技术和原材料等带来的成本劣势、对资本需求和政府政策（特许经营）均会对新进入者产生壁垒。

行业内现有企业之间的竞争

行业内现有企业的竞争是大多数市场营销者最关心的，因为这直接关系到现有市场份额的增长。引起行业内现有企业竞争日趋激烈的可能是多个彼此作用的结构化因素：

1. 竞争者众多，或者彼此势均力敌，为了脱颖而出，企业倾向于采用更为激进的策略；

2. 整体行业增长幅度较慢，增长的压力迫使企业之间竞争升级；

3. 高昂的固定成本或者储存成本给企业带来全面利用产能的巨大压力，这往往导致产能过剩，前几年的钢铁产业就是如此；

4. 缺乏差异化或不存在转换成本。产品同质化的行业，竞争较为激烈；

5. 产能大幅度增加。产能增加会打破行业的长期供需平衡；

6. 战略厉害关系非同小可。对于某些企业来说，在某个行业的成功是公司的最主要的战略，这可能会使得企业牺牲的暂时盈利能力以实现自己的目标；

7. 较高的退出壁垒。当退出壁垒较高时，多余的产能不可能从行业内小时，而且无法在竞争中取胜的企业也不会轻易放弃。

   
   

当行业内部的竞争过于激烈，最后最有可能引发的就是价格战。从盈利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷，所有企业的利润都会锐减。在医药行业最极端的例子就是某些批件众多的仿制药的竞争。在药品省级招标采购的过程中，曾有过非常惨烈的价格战，有些药品中标价甚至低于成本价，最终导致该药品的短缺或者质量粗制滥造。

改善行业的竞争生态的最常见的办法是收购或并购。以共享单车为例，由于进入壁垒较低，加上资本市场的推动，短暂的时间内，市场内涌入几十个共享单车品牌。由于竞争者众多，高额的固定成本投入和缺乏差异化的产品，共享单车的竞争迅速白热化。最后通过收购和合并或者市场的清洗，能够存活下来的企业也就一两家。

来自替代品的压力

替代品限制了一个行业的回报率，因为他们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够盈利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的盈利状况就越吃紧。

如何应对替代品的侵袭呢？这需要整个行业的努力，比如，虽然某个企业的广告可能无法提升整个行业产品相对替代品的地位，但如果整个行业的参与者都大规模投资广告，自然会提升整个行业的地位。同样的道理也适用于产品质量改善、营销措施、产品供应便捷性等方面，企业要在这些方面提高客户响应的效率和成果。

买方的议价能力

       买方的博弈目标是降低产品价格，提升产品质量，挑起竞争对手之间的竞争，这些行为对降低行业的盈利性。有可能增加买方议价能力的情况有：

1. 与卖方的整体销售量相比，买方购买数量较大或比较集中；

2. 买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分

3. 买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品；

4. 买方面临的转换成本不高；

5. 买方盈利状况堪忧；

6. 买方实施后向一体化的可能性很高；

7. 与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要；

8. 买方拥有全套信息

相对应地，要削弱买方的议价能力，可采取的方法有：寻找尽量多的买家，降低销售集中度，提供差异化的产品，增加买方的转换成本。通过低廉的价格卖出打印机，却以较高的价格卖专用型号的耗材，这种销售模式就是增加了买方的转换成本。

供应商的议价能力

供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，如果企业不能在销售端提高产品价格，就有可能压缩利润空间。如果不能有效压低供应商价格，企业的无法做到有效的成本控制，减少产品的竞争优势。供应商议价能力的提高可能处于以下几种情况：

1. 供应商行业集中度高，供应商之间易结成联盟；

2. 供应商的产品没有替代品；

3. 企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户；

4. 供应商产品是买方业务的重要投入因素；

5. 供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生了转换成本；

6. 供应商群体很有可能实现前向一体化。