提升核心能力的十二个关键环节

关于核心能力的战略思考要讲究视角的多元化，要时刻考虑从不同的角度来思考问题。著名的管理专家曾鸣先生也告诉我们：“战略就是我们想做，能做，也可做。”因此，要提升企业的战略核心能力就要紧扣企业管理的关键环节，以“突出实效、解决问题”为出发点和落脚点……一座大城市被敌军围困，城中的居民们聚集在一起，共同商议对抗敌人的办法。一个砌匠挺身而出，主张用砖块作为抵御材料；一个木匠毅然提议用木头来抗敌是最佳的方法；一个皮匠站出来说：“先生们，我不同意你们的意见。我认为作为抵御材料，没有一样东西比皮子更好。”

虽然砌匠、木匠和皮匠三位各自亮出了自己的高招，都是一片赤诚之心，但区区一张薄皮，一段朽木，在锐利的刀刃和长矛之下，又能抵御多久？虽然凡是想做的，他们都能做，但大不了就是砖门、木门和皮门罢了，只是这些，是否可做？做了之后，是否能在敌人的长矛和战火中“屹立不倒，无坚不摧”？因此关于核心能力的战略思考要讲究视角的多元化，要时刻考虑从不同的角度和维度来思考问题。而著名的管理专家曾鸣先生也告诉我们说，“战略就是我们想做，能做，也可做”。

因此要提升企业的战略核心能力就要紧扣企业管理的关键环节，以“突出实效、解决问题”为出发点和落脚点，做到：过去我们看不到、想不到、做不到的事，现在我们要看到、想到、做到，并且要做好，更要坚持做下去。

1.目标，要不断地被强调

在充分认证基础上制定的企业远景战略目标，是企业一切行动的指针，也是一面催人奋进的旗帜，能够起到团结人、激励人的作用。企业的发展目标，不仅仅是一个指引的方向、一串枯燥的数字或一幅宏伟的蓝图，还应该是企业全体员工共同认可的使命、愿景和核心价值观的具体体现。强调目标意识，就是要我们经常抬头看路、携手走路、避免弯路。要坚信只要找到路，就不怕路远的信念。

2.战略，要不断地被落实

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。企业必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合，构成了企业战略能力。

3.资本，要不断地被增值

资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。随着国内市场的进一步成熟，以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等，以资本的形式进行流动、整合和重构，进一步优化配置形成合力，才能实现新的突破，实现保值、增值。

4.市场，要不断地被扩展

对企业而言，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。企业有了核心能力才能创造竞争优势，有了竞争优势才能实现可持续发展，才能使企业基业长青。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。在未来的日子里，企业的发展可能会很艰难，就需要真正的能力来满足市场。因此，我们不仅要研究同行、研究竞争对手，更要真正的研究市场、研究客户，市场和客户会提供机会给我们。要突出抓大项目、做大文章、出大效益，争取市场中最大的一块“蛋糕”。

5.技术，要不断地被更新

质量赢得市场，技术创造价值。竞争优势归根结底体现在企业为客户所能创造的价值。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是创造并独占一个新的技术领域。在技术研发环节中，企业应始终坚持市场和用户导向，既要关注市场的普遍需求，又要善于发掘潜在的个性需求，通过对新技术、新功能、新材料的发掘和利用，研制出超越用户期待的高附加值产品，不断提高企业赢利能力和市场竞争能力。

6.品牌，要不断地被提升

品牌是现代企业重要的无形资产，强大的品牌效应是企业的制胜武器和重要标志。品牌建设不是一句简单的品牌口号与一个品牌目标，也不是单一的营销推广和广告传播，而是要建立竞争性和系统化的品牌战略。一方面，要坚持做实品牌的基础。品牌的一半是质量，一半是诚信。要将企业的每个管理细节，作为提升品牌的节点，而坚持常抓不懈；另一方面，要不断丰富品牌的内涵，为品牌建设设立目标、方向与指导原则，做好品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划与品牌管理规划，形成广泛的品牌价值认同，使产品在客户心中持久扎根。

7.生产，要不断地被优化

生产管理的关键是抓计划流程和现场管理。制订生产作业计划，是对各种生产要素不断优化的过程，往往一个要素不匹配就会导致生产停滞、造成浪费和损失。所以，必须确保生产过程、生产工艺、人员配备、设备情况、生产进度、劳动力负荷、生产能力以及其他要素相互协调平衡，并建立长效监控机制。现场是各种生产要素的“集合点”，是部门各项管理功能的“聚焦点”，现场管理就是对现场各种生产要素的管理，也是对各项管理功能的验证。现场管理最重要的特点就是有序化，只有有序化的生产经营活动，才能减少管理差错、避免人为失误，提高生产和工作效率。

8.成本，要不断地被倒逼

只有销售创造利润，其他一切管理工作是增加成本的。客户不可能总愿意为浪费买单，否则不可避免的结果是企业将失去市场。利润=市场价格-成本，这是一个最基本的成本计算公式。因此，强化成本管理的根本目的是为决胜市场打好坚实基础，成本管理的最终目标是消除一切无效劳动和浪费，从而确保市场和利润最大化。企业的一切管理行为都要围绕这个目标，反向倒逼，层层加压，层层落实，在每个环节上下足工夫由此来降低成本。

9.管理，要不断地被坚持

管理包括硬性管理（控制为主）和软性管理（引导为主）两种手段。我国企业管理者用在“管”和“理”上的时间分别是80%和20%，而国外优秀企业管理者正好相反。管理要不断规范制度和流程，更要强化长期贯彻制度和流程的执行能力。因为，再好的管理制度，一旦被突破，也就失去了应有的作用，还会产生更大负面作用。所以，管理贵在坚持，管理在于主动执行。我们要通过文化引导和公平奖惩，合理调动员工的情绪，先让员工心动，再让员工行动，这样就会形成主动执行力。对管理者来说，这是一个需要长期坚持的课题。

10.机制，要不断地被改变

现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也绝不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现。再好的管理机制也不是一成不变的。优秀的传统，我们要继承发扬；不好的习惯，我们必然要纠正；对于不适应企业发展的管理机制，我们要持续改进。评价企业管理机制的好坏，要看它能否持续激发各个生产要素的活力，这是一个动态的、与时俱进的创新过程。

11.人才，要不断地被成才

什么是人才？对企业来说，不是文凭和学历的外在表现，而是在工作实践中，能够为企业持续地创造超越期望价值的员工。企业需要务实的人才观。以此来衡量，优秀的管理者、技术专家、销售精英，甚至一线的操作能手，只要发挥作用、人尽其才，都是企业的宝贵财富。评价人才，不仅要看他的贡献值和忠诚度，还要看他的成长性。我们实施人才战略，重点是要加快完善人才培养和激励机制。对有培养前途的骨干，最好的方法是让他下到基层，在苦日子里磨炼意志和积累经验，在实践中不断成长和创造价值。

12.文化，要不断地被发展

如果企业要得到源源不断的持续增长量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。企业文化是责任心和创造力之源。企业文化对经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。塑造一支具有共同价值观念和行为准则的团队，是企业文化建设的核心意义所在。制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错误的人不愿意犯错，而优秀的企业文化是一种习惯。因此，企业文化建设不要仅满足于提升理念、挖掘故事、树立典型，还要引导方向、激励士气、指导工作；不要只落在纸上、记在心中，还要贯彻到日常行动上。从文化入眼、文化入心到文化入髓，是一个持久的历练和发展过程。

管理创新三步走

企业应该向什么要效率，要效益呢？有人说向技术创新要效益，有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。2009年3月初的新加坡之行，使我们深深体会到，企业要想提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。4 4等于8，2 6等于8，6 2也等于8，但有人奇迹般地让2 6或6 2大于4 4，这是为什么呢？这是关于美国金门大桥的一个数字故事。原来美国金门大桥经常堵车，为解决这一问题，很多人建议政府在金门大桥的旁边再建一座桥，而一位年轻人说，可以在有限的8条车道上做文章，完全可以让“8”大于“8”。

这位年轻人的妙计就是，把原来的“4 4”模式，按上下班的车流不同，改为“6 2”模式或“2 6”模式，也就是说，在上班或下班这个特殊的时段，在车流拥挤的一边，扩展为6条车道，而另一边则缩减为2条车道，但整个桥面的车道仍是8条车道。

看来，人生的最大资源，不是你开发了多少，而是你充分利用多少。通过这个数字故事中所蕴涵的哲理，我们知道，对于企业来说，要想提高生产效率，还是需要进行管理创新。

那么，企业应该向什么要效率，要效益呢？有人说向技术创新要效益，有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。2009年3月初的新加坡之使我们深深体会到，企业要想提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。

新马电缆厂是新加坡一家以生产低压电力电缆、建筑安装电线、控制电缆等产品为主的中型企业，一线生产员工（含设备维护人员）仅有68人，2008年耗铜量达1万吨，人均年耗铜量达147吨。而宝胜2009年计划耗铜8万吨，以目前在岗的一线生产人员1290人计算，人均年耗铜量只有62吨。新马电缆厂的劳动生产率是宝胜的237倍。是什么原因造成我们和新马的差距如此之大？是新马的设备先进？通过现场参观，我们认为新马的设备要落后于宝胜，使用年限大都很长，但维护保养却很好、很实用，生产速度、设备运作率都很高；是人数问题？宝胜生产人员是新马的近19倍，如果按新马人均耗铜量计算，我们也仅需要544人。显然人数也不是问题；是员工技能高超？还是……

当我们在生产现场见到对方4位60多岁的管理人员，都戴着手套正在和一线员工忙于生产时，一切疑惑全都释然。他们的工作作风之严谨，工作态度之认真，既令我们敬佩，也令我们汗颜。与他们相比，我们的管理粗放，人浮于事的现象严重，资源配置不合理，人力资本过于浪费。这就是我们工作效率低下的根源所在。所以说，我们很需要管理创新和管理突破。

为此，我们要做好以下管理创新的三步走。这样才会成为提升企业核心竞争力的重要因素。

1.必须不断创新管理理念

现在一些管理者不爱看书学习，更谈不上主动创新，只是凭借过去的经验和个人的习惯进行管理，故步自封，夜郎自大，工作敷衍，责任心严重缺失，有的本位主义严重，为了个人或部门的小利益甚至可以置公司大局于不顾。

事物都有其两面性的，虽然目前我们管理粗放，但这也说明了我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每位宝胜人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。

因此，创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于企业而言，凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。

2.必须倡导“走动式管理”

现代管理强调的是一种全员参与、全方位、多要素互动的系统性目标和过程管理。问题来自于基层，反馈到高层，最终还要在基层中得到解决。我们强调：“以身作则就是制度，身先士卒就是命令”。新马电缆厂的经验也告诉我们：优秀的管理模式是靠戴着手套干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。

例如，2003年，在“非典”肆虐之时，我们在某制造部推行经理跟班生产制度，让三位部门经理直接跟班生产，每人轮流带一个班次，亲自参与劳动，相互比赛较劲，也调动了职工的工作激情。经过一个月的实践，不仅产量提升了50%，而且产品质量、现场管理、设备维护也得到了显著改观。这是成功的经验，关键是我们能不能坚持执行下去，能不能进一步复制和推广。

因此，我们要让管理人员进入到一线，这也是一种管理创新，其目的就是为了通过强化管理者的责任意识，提升管理水平，提高劳动生产率，向管理要效益。

3.必须优化管理流程

管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕“生产为销售服务，后勤为生产服务”的原则，做好以下属于自己职责之内的工作。

（1）市场销售要高效。作为企业获取利润的源头，销售部门一方面要对外争取高质量的订单；另一方面也要对内强化快速反应，特别是要保证计划下达的及时性和统筹性，在满足客户需要的同时，实现企业效益的最大化。

（2）技术评审要快速。针对一些特殊规格和非标产品，技术部门必须坚决执行“技术评审24小时内回复”的原则，快速满足合同评审和工艺技术的需求。

（3）质量工艺问题解决要及时。生产现场是检验产品质量、工艺检查的第一道关卡，质量、工艺人员必须随时出现在一线员工最需要的地方，到生产现场去帮助、指导质量和工艺管理，对不合理的质量和工艺执行偏差予以及时纠正。

（4）材料供应要有计划性。供应部门要按生产计划，及时地提供生产所需的各种原、辅材料，合理地占用资金。同时，供应管理要不断地提升高度和广度，多方收集市场信息，进一步拓宽供应渠道，最大化的节约采购成本。采购人员要深入生产一线，不断地丰富业务知识，了解材料的性能和使用情况，掌握材料的?转、仓储细节，保质保量的为生产提供及时服务。

（5）设备运转要满负荷。设备部不要成为救火队，不能总是“临阵磨枪”、应急维修，要严格按计划执行一保、二保、大修计划，维修人员要学会利用所有空闲时间，使用“望、听、闻、问”等一切手段排查设备隐患，变“事后维修”为“事前预防”，确保设备运转的满负荷，为生产保驾护航。

（6）仓储、运输要主动。仓储部、运输公司作为产品发货的职能部门，要积极主动地与生产、销售部门进行对接，及时掌握生产进度、入库情况、包装质量、车辆调度，时刻做好准备，快捷、安全的将货物送抵客户手中，切忌“等、靠、要”现象发生。

（7）生产要按时、保质、保量。生产部门必须围绕“质量、成本、交货期”，统筹安排、调度好一切人员、设备、材料等生产要素，想市场之所想，急销售之所急，确保内部协调顺畅，沟通无障碍。同时要学会总结、提升，对一些好的生产管理经验要进行复制和推广。

（8）后勤服务要周到。后勤服务部门必须精心、细心地开展后勤保障工作，提供周到细致的服务，不浪费员工非工作时间，确保员工工作安心、开心。

我们相信，只要每个部门、每位员工严格执行“作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化”的要求，都能主动上前一小步，我们的工作效率就会提升一大步，我们的效益也会随之提升一大步。