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很多企业在推行绩效管理的时候容易出现这样一个问题，老板一句 “我想做绩效” ，下面管理层立即行动，部门长制定各自的绩效管理方案并迅速推行，看似执行力很强。但最终的结果呢？往往是员工怨声载道，负面效应超过正面效果。那问题出在哪里呢？是老板的问题，还是管理层的问题？ 今天我结合我们团队服务的大量客户案例，和大家分享一下企业在做绩效管理时，容易出现的三大误区及对策： 1、老板一句话，管理层立即行动，看似高执行力，其实是埋下了问题的种子，没有全局统筹规划的绩效管理就像建造没有稳固根基的房子。 2、部门制定的绩效考核方案往往是 “自下而上” 做考核，管理层没有纳入考核体系，员工有一种被当“软柿子”捏的感觉。 3、绩效考核仍停留在概念层面，它只是绩效管理过程的一个环节；为了考核而考核，忽视上下承接的其他环节，如此将逐渐蚕食员工的积极性。 在推行绩效管理时，你的企业是否也存在以上三大误区？下面谈谈我们针对上述误区的对策。 绩效管理由四个部分组成：计划、实施、评估、反馈，这四部分的节奏可以固定下来，循环运转，就形成了企业的绩效管理体系。 一 统筹规划，全面制定 绩效管理是一个体系，在推行之前要有系统地规划。特别要对各部门长进行系统培训，以便匹配自身文化确定绩效管理方案。制定公平、合理的分配机制，组织会议跟进绩效完成情况，定期面谈反馈考核结果，制定绩效改进计划。 成立绩效管理委员会，对考核体系进行统筹安排，制定绩效管理方案，对计划、实施、评估、反馈这四个环节进行监督，协调并控制各部门在绩效管理过程中的运转节奏。 结合我们给企业做绩效管理的经验，我对体系运转过程中委员会的功能及各部门所需担负的事项与责任总结有以下三个关键点： 1、对于委员会，组织建立和调整各部门 KPI 指标体系，组织部门层面的绩效考核，对考核结果提出改进方案。委员会对 KPI 指标体系建立的及时与有效性，各部门绩效考核数据准确率，及各部门绩效考核按时完成率负责。 2、对于各部门，委员会组织各部门建立、调整部门级与各岗位的 KPI 指标体系，确定绩效考核方案；部门长对员工实施绩效考核，并及时与员工沟通反馈考核结果。部门长对本部门员工绩效考核数据的准确性与工作的按时完成率负责。 3、对于人力资源部，在既定的时间节点指导、督促各部门完成对员工的绩效考核，在考核之后相关领导与员工进行沟通，就考核结果做出反馈，对绩效改进做出计划；同时，人力资源部根据考核结果将员工归至相应级别，作为岗位调整、晋升与降级、员工发展路线规划、培训、薪酬管理等体系的依据。人力资源部对全体员工绩效考核数据准确率，绩效考核按时完成率，及薪酬核算错误率负责。 二 自上而下，引领推动 绩效考核一定要自上而下，目标从顶层向下分解。但要注意的是，分解目标不是简单地分解数字，而是要分拆达成这些数字的具体动作。自上而下的绩效考核，一定是全员参与，或者是先高层后中层，然后再将基层纳入到体系，最终达到全员参与，这样做绩效考核才更容易达成目标。 我们服务的一家商贸企业，老板准备做绩效管理，他先从市场、物流这两个部门着手，二位部门长在绩效方面承担的工作只有考核员工，并且公司暂时没有给部门长设定考核目标，这种形式就是典型的“自下而上”。 实行绩效考核之后，员工的工作积极性并没有提高，反而变得比实施绩效之前更喜欢抱怨了。后来我们了解到，员工抱怨的是绩效考核增加了他们的工作量，他们怕犯错、怕完不成指标，犯错和完不成指标的结果都是扣钱；部门长也有抱怨，说派活没以前那么容易了，员工推脱着不肯做。 显然部门长考核员工不是通过自上而下的公司目标分解，而是单纯依靠员工的岗位职责进行考核。 这个案例告诉我们，企业自下而上做绩效考核是在伤害员工，多年打好的群众基础是会被轻易破坏的。 三 绩效考核不等于绩效管理 很多企业简单地把绩效考核等同于绩效管理，实质上，绩效考核仅是绩效管理四个环节其中之一，即评估环节。计划是对绩效目标的分解，实施是对计划的执行，评估即为考核，考核之后要做反馈，而反馈这个环节却常常被多数企业忽视。 考核环节之所以被企业所看重，原因在于考核结果被当作员工绩效改进、岗位调整、培训发展规划、绩效工资、以及奖惩的重要依据。在实施绩效反馈时，上级要与员工共同协商制定绩效改进计划，同时对于高绩效员工给予激励。 绩效反馈最好以面谈沟通形式操作，管理者除了把评估结果和原因传达给员工之外，还要多倾听，从员工处收集信息，以便采取适当行动更好地管理团队，从而提升团队整体绩效。 在与一些集团公司高层交流的过程中，我发现大家对阿里巴巴的绩效管理还是比较认可的，他们也常常会借鉴阿里的理念。最后，我和大家分享一下阿里的绩效管理是如何推进的。 阿里在一年 4 个季度做 4 件不同的事，阿里称之为 “47101” 。即，4 月份做人才盘点，包括盘人、盘组织，盘完不做任何变化；7、8 月份谈战略，战略是计划的前提，战略确定之后是不会调整的；10 月份调组织，1 月份考核，之后将员工归档入级。这种管理节奏就是 “公司年历” （corporate calendar）。 公司年历计划了企业在每个时间段按照不同的节奏做要做的事，这种思路就是 “集中精力办大事” ，一个阶段只做该时间段内最重要的事情，所以阿里上半年是不谈战略的，上半年充分执行，错了也要执行，强调团队的执行力；到 7、8 月份再回顾战略，进行调整。 在实施战略之前，4 月份根据去年的表现，先盘点组织。这个节奏固定下来就形成了内部管理流程，各部门在每个季度该做什么事都可以根据这个节奏进行规划。 企业应该有明确的时间计划来讨论与制定来年的战略目标和执行计划，绩效管理应该有明确的管理制度、流程和时间节点，最终把它固定下来，形成一种管理习惯。 |
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