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十问“打通战略与销售的经络” 1. 公司未来三年的战略目标是什么？ 2. 今年的销售目标除了数字分解之外，是如何能够保证被完成的？ 3. 现有的营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的？ 4. 当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出的调整？ 5. 基于销售策略，目前的主要的销售任务有哪些？ 6. 销售人员们是否清楚每项销售任务中的主要销售行动？ 7. 销售经理们是否清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制？ 8. 销售人员在销售过程中得到销售经理们的帮助和辅导是什么样子？这个对于销售人员行为能力提升和销售目标达成是否有直接帮助？ 9. 根据我们战略目标和销售策略的要求，是如何选拔（招聘）销售人员的？ 10. 我们的激励和考核方法，是如何能够驱动销售人员尽全力去达成销售目标的？ 每逢年初就会看到一些公司的销售团队与公司签订责任书，承接当年的销售任务。领完责任书下来，私下问这些销售经理们：怎么样，这些任务能完成吗？往往得到的回复就是摇摇头，“就是个形式，年底再说了”。回头跟他们的老板们沟通的时候，老板也说：就是个仪式感，给大家鼓鼓士气。我们支持这种精神层面的鼓励，但是一定要建立在可行的基础之上，否则到了年底目标只完成了50%都不到，甚至很多人都拿不到相应的奖金，有什么意义呢？ 这种情况在国内的公司里是比较常见的，有一些公司、一些销售经理们自认为对承接的销售任务盘算过，心里有谱。可是到了年底同样是距离任务（目标）有相当的差距。我们经常在企业里看到“三拍二言”的情况： 年初，拍脑袋，“就这么定了”； 年中，拍胸脯，“放心，肯定没问题，还有半年呢”； 年底，拍屁股…… 完成销售任务不是一趟背起背包说走就走的旅行，它需要像专业旅行者（特别是驴友）那样，在出发之前规划好路书，针对各段旅程的吃、住、行、游做出计划，联系、落实相关的资源，然后在旅行的过程中根据各种实际的情况调整旅行计划，已达到之初的目的。 为了能够帮助各位销售管理者梳理清楚基于战略的销售目标是如何一步一步完成的，我们特别设计了本篇开始的十个问题，销售管理者可以找半个小时的时间坐下来思考、回答一下这十个问题： 看看你给出的答案是否能够让自己满意？ 是否能够从自己的回答中发现当前存在的问题？ 基于这十个问题、你的回答和发现的问题有什么改进措施？ 根据我们对企业里管理者和销售人员的观察和了解，常见的情况如下： 有战略方向，无战略落地 很多企业，特别是在很多企业的老总脑子里都有其战略目标和方向，这是一个企业植根、发展的根本，问题在于这些战略不能够被分解、落地到下一个层级，更不要说每一位销售人员的意识当中。我们不需要企业中的每一个人熟悉战略的内容（文字）是什么，我们需要企业中的每一个人清楚自己的岗位为了达成战略目标的实现需要做出什么样的职业行为，完成什么样子的岗位任务。这就需要企业中每个层级（部门）、每个岗位要基于战略做出策略、任务、行为的梳理和分解。 有数字分解，无销售策略 国内很多公司在销售目标（或者叫做销售任务）分解上特别擅长玩数字分解游戏，利用Excel将公司的年度销售目标按照区域、产品等方向把各个数字分解、落实到每个团队和每个人身上。然而无论数字大小，这个分解过程都会得到来自销售人员，甚至是销售经理们的抵抗。这种情况是很正常的，因为谁都想完成更容易完成的数字。 任何销售任务在数字层面的争论是没有意义的，一个真正的销售目标，重要的不是数字是多少，而是这些数字如何被完成，也就是说完成这些数字的策略是什么。我们在接触一些公司的过程中就发现了这个问题，同样的产品，一些地区做得好，一些地区做得不好，成绩好的地区的经验还无法复制，因为他们说不清楚他们是如何做得好的。这就是典型的缺少销售策略，闷头拉车走对路的表现。各种销售因素的契合造就了最后的好的结果。但团队又无法萃取出其中可复制的经验，其中一个主要的原因就是当初缺少相应的销售策略，没有可遵循、参照、对比的策略内容（内容的好坏、对错不关键，关键的是要有一个可参照的内容），跟着感觉走，见招拆招。这种做法在一个公司、一个销售团队的初期是可以的，因为没有可借鉴的、适合的经验和打法，缺少可参照的基础，但是站稳脚跟之后就要清楚目前的业绩来自于哪里，还有哪些地方可以产生业绩，哪些地方是长板，哪些地方是短板，这些都需要销售策略来明确，来帮助销售人员指明销售行动的方向。 有业绩任务，无销售任务 在这里业绩任务和销售任务中的任务定义是不同的。业绩任务更多的是指任务指标，销售任务是指完成一个销售过程中应该做的那些事情和工作。在与银行的销售团队沟通的时候，发现他们会收到来自上级（各个部门）的众多业绩任务，各种指标的、各种产品的，林林总总恨不得有几十项之多。而且每项业绩任务背后还都挂着绩效考核，搞得销售团队和销售人员手足无措。 针对一个销售团队或者是销售人员过多的业绩任务（指标）会搞得销售人员手忙脚乱，不知从何下手。关于业绩任务（指标）的问题我们会在后面的章节具体的跟大家聊聊。其实，从某种程度上讲，业绩任务与销售目标并没有什么本质性的区别，是在销售目标的基础上依据产品线或者指标线提出的更细致的目标而已。对于销售人员而言，关键的并不是这些销售目标、业绩任务是什么样子，它们背后的绩效考核和奖励机制是什么样子，关键的是如何完成这些目标和绩效任务。也就是说需要做什么事情，什么样子的工作任务能够走在完成目标和绩效任务的路上。我们不怕目标有多远，我们怕的是不知道如何到达哪里。这也就是我们说的销售任务，在完成一个销售过程中我们都需要完成那些工作，才能使销售结果更可能的接近成功；在一个客户那里我们需要完成那些工作才能够与客户达成合作、交易，并与客户一起走的更远、更久。 有解决方案，无辅导方法 几乎每个公司里都有一些经验丰富的销售人员，他们当中很多人还处于带领销售团队的销售经理的位置上。面对着各个公司日益增长的销售人员需求，大量小白和销售经验缺乏的人加入了销售团队，这种情况无形中给这些经验丰富的人带来了压力和工作量。为了更快的取得销售成果，也是人们比较习惯的模式，会将解决方案直接给到求助于他们的销售或者是他们负责（辅导）的销售人员，销售人员按图索骥似的去做就好了。貌似这种方式能够当时见效，但是这种方式带来的后遗症一方面是销售人员过于依赖销售经理和有经验的销售人员，一方面是求助的销售人员缺少了思考的过程和行为，销售能力无法得到提升。这也是为什么我们将前面的辅导二字写到括号内的用意，因为这些销售经理们缺少辅导销售人员的意识，或者说错误的辅导方式没有起到辅导效用，甚至是起到了副作用。我们将会在销售辅导与培养的章节来和大家一起讨论如何辅导和培养销售人员。 接下来我们一起来看看如何能够更好地回答这些问题，并帮助你看到目前存在的情况，发现问题。 1. 公司未来三年的战略目标是什么？ 作为一名组织的中层干部是应该很容易回答公司战略目标内容的，但这是不够的，作为公司内部承上启下的角色，中层干部必须清楚组织战略目标背后的意义和意图，只有这样才能够从自己职能部门的角度思考如何支持组织战略目标的实现；才能够帮助自己部门的成员更好地制定相应的行动计划；才能够最大限度的发挥每一位员工对战略目标的贡献度。 在一些公司里，当新的战略目标制定出来后，会有战略解码和落地的过程，这个过程是保证所有人对战略目标能够达成共识，同时制定相应的行动计划方案。当然，我们见到更多的是很多中层干部并不能真正的理解公司的战略目标意图，高层还以为他们懂了，赛事过半发现结果并不能支持战略目标的实现。最好的战略目标是一个动态发展的过程，是需要每年根据宏观环境（政策、市场等）和微观环境（人员、行业等）进行调整的，这个时候更需要我们的中层干部能够跟得上这种变化。 2. 今年的销售目标除了数字分解之外，是如何能够保证被完成的？ 数字表达是直观的，也是能够吸引人们的眼球的。很多公司的销售目标就是单纯的数字体现，甚至是翻倍的数字，这样的一个情形会给销售人员们无形中带来很大的压力，会听到各种抱怨的声音，无法完成销售目标，做得再好也赶不上公司的数字增长快。 其实作为一个销售管理者，无论你管理的团队的大小，我们应该关心的并不是数字是多少，而是我们怎么完成这些数字。再大的数字，我们市场空间足够，潜在客户充足，只要去想办法去达成就好；再小的数字，如果市场饱和，客户占有率很高，在维护客户的基础上我们也有没更多的方法去实现增长，这时候就需要组织能够另辟蹊径。 我们不需要数字的震撼和冲击，我们不需要玩数字游戏；我们需要的是对数字可完成性的理性分析和思考，我们需要的是对我们战略目标中目标客户市场的“盘·算”。 3. 现有的营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的？ “战略—策略—战术”的贯通性和一致性才能够保证组织的战略目标得以实现。在一个组织的销售体系中策略层面的内容就是营销策略和销售策略。营销策略和销售策略一方面描述将如何实现组织的战略目标和意图（作战示意图），一方面将向团队成员清楚地描述应该做什么（任务说明书）。 营销策略和销售策略是缺一不可的，在很多To B销售业态的公司里，往往会出现忽视营销策略的情况，就是依靠销售人员和团队一个客户、一个客户、一个订单、一个订单的去挖掘和攻坚。最常见的情况是： 缺少有效的销售线索（商机），销售人员更多的精力投放到了销售线索的挖掘，而不是销售机会的转化； 销售人员单打独斗的情况比较普遍，支持销售机会转化的资源匮乏，这些资源包括：政策性的支持，政府、客户的关系，行业品牌及口碑等等； 针对客户的行业发展趋势引领； 更多的公司是在销售策略上的匮乏和错误行为，很多公司所谓的销售策略就是销售指标的下达（下压）和各种绩效考核。著名管理学家彼得·德鲁克说过：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。帮助销售人员获得业绩的基础就是销售策略，要清楚的告诉销售人员方向在哪里，应该做什么，有哪些资源可以利用等等。在这个基础之上才是后续在销售的过程中给予销售人员具体销售机会的辅导和帮助。 4. 当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出的调整？ 任何一个战略目标发生变化后，支撑他们的各个体系、策略和任务都是需要发生改变的，甚至是原有的人员（结构和要求）也要发生改变。更何况战略目标本身作为组织对未来发展方向的判断，就是需要通过实践、反馈不断调整的。 这时候就需要我们从业务职能体系角度考虑如何能够跟得上战略目标变化的需求。作为销售体系和销售体系中的销售任务亦是如此。 现有销售人员的行为能力特点是否符合战略目标的要求？（做3万/单的销售人员和做300万/单的销售人员还是有很大行为能力和心态上的差别的） 现有的绩效支持结构和政策是否能够充分发挥销售人员的积极性？是否能够调动销售人员向战略目标的方向出发？ 我们的销售策略如何能够在保证现有的销售额的情况下向战略目标所需要的方向转移？真的要破釜沉舟吗？ 基于新的销售策略需要什么样的销售任务去达成？如何通过实践去调整、优化这些销售任务，以保证销售任务的能效性？ 5. 基于销售策略，目前的主要的销售任务有哪些？ 从销售基础层面讲销售人员所要执行的销售任务只有两个方面，一个是沟通（客户拜访），一个是策略（这个策略是指具体的一个销售机会如何搞定）。 但是具体到不同的公司沟通和策略里面的具体内容就不同了。是与客户进行快速沟通，做快单？还是深入挖掘客户需求，做大单？是展现产品优势为主？还是创造客户价值为主？…… 作为销售经理要清楚的帮助销售人员认清他们的销售任务是什么，只有这样子才能使销售人员做出正确的销售行为，才能够保证在实现战略目标的基础上发挥销售团队和人员的最大效率，取得最大的成果。 6. 销售人员们是否清楚每项销售任务中的主要销售行动？ 如上个问题谈到的，我们要保证销售人员销售行为的正确性，只有正确的销售行为才能够保证销售行为的有效性（效率和效果）。尽管我们不提倡单纯的看销售结果，但是我们需要通过销售结果和销售行为之间的关系来判断销售行为的有效性，这样子能够更好地改善和提高销售行为。毕竟拿下同样一个订单，拜访10次客户和拜访5次客户，其有效性的差异是不言而喻的。 7. 销售经理们是否清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制？ 几乎每一个新任的销售经理都不知道如何管理好自己销售团队的销售过程，如何对每一位销售人员的销售机会进行管理和建议。对销售结果的不断地要求只能造成销售人员问题的激化。没有任何一个人喜欢在辫子的奴役下去工作；人们更期望的是获得来自他人的帮助，特别是自己的领导的帮助。那么在每一个销售人员的每一个销售机会的销售过程中什么时候给销售人员提供什么样子的帮助是每一位销售经理需要思考的、明白的事情，这也就是我们提到的在销售过程中如何管理好事前和事中情况，如何控制好事前和事中进展，以避免做事后先生。 8. 销售人员在销售过程中得到销售经理们的帮助和辅导是什么样子？这个对于销售人员行为能力提升和销售目标达成是否有直接帮助？ 我们认为销售人员最好的学习、提升方式是在实践中学习（On Job Training）。结合工作中出现的具体情况和问题在第一时间就给予销售人员辅导和帮助，这具有很强的实际意义和效果。那么这就提出来了一个要求，要求我们的销售经理们能够具备辅导销售人员的能力。当一个销售团队的辅导机制有效运转一段时间之后（最快3-6个月），这个销售团队的实力将是意想不到的。 我们在与大量的销售经理的沟通和模拟辅导演练过程中发现的问题是：几乎没有一个销售经理能够对销售人员展开正确的辅导，缺乏正确的辅导方式，甚至是根本没有辅导的意识。由于销售经理们的角色和他们的绩效目标使他们最直接关注的点放到了结果上，如何能够更快的取得结果是他们关注的，这样的认识也恰恰影响了他们辅导销售人员的行为。于是，只问结果不管过程；直接给出解决办法，忽略培养销售思考的习惯和行为；缺少销售理论体系，没有辅导方法，东一榔头西一棒子，搞的销售人员云山雾罩，不能够从底层逻辑帮助销售人员认识和解决销售过程中的问题；甚至很多时候基于销售人员的辅导都是错误的销售行为和方法。这样的情况下如何能够支撑战略目标的实现呢？ 9. 根据我们战略目标和销售策略的要求，是如何选拔（招聘）销售人员的？ 虽然销售是相通的，但是并不是每个销售人员都能够马上转型到不同的销售业态中。不同的销售业态对于销售人员的经历、心理、认知都会提出不同的要求，这些很多时候是短时间内无法改善的。 在厘清了销售任务和销售行为的情况下就对我们需要的销售人员有了一个清晰地画像，我们可以依据这样的画像寻找符合基本要求的销售人员，注意：是符合基本要求的销售人员。因为我们很多时候很难一下子寻找到条件非常合适的销售人员，即懂销售、又懂技术、还懂客户行业的销售人员可以说是凤毛菱角，这就需要我们在符合基本要求的销售人员的基础上展开销售人员的培养，逐步将其培养成合格的销售人员。 10. 我们的激励和考核方法，是如何能够驱动销售人员尽全力去达成销售目标的？ 销售人员群体是最容易被激励也是最难被激励的一个群体。这个直接被销售业绩衡量的群体能够很清楚的计算出各种激励政策下自己的收获，然后就会实施自己相应的销售行为，但是最终的结果不见得能够达到组织的目的。所以我们的激励和考核方法要能够做到： 效果先行，真正的激发销售人员的动力达成组织目标； 突出重点，重点放到组织重点要实现的方向上，鼓励大家多做，做好； 全面平衡，激励方式不要有明显漏洞，造成有机可乘，最后奖金没少发，组织目标没达到； 注重公平；激励政策要面向绝大多数销售人员，要公平，要为真正付出工作和努力，并取得销售成绩的销售人员奖励，反之亦然； 本文节选自《组织发展之销售体系建设》 |
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