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这是第十六讲 作者：持续磨砺 在通过第十五讲理解了“底层管理逻辑有Bug”是什么意思后，我们开始今天的议题：在滥用“积分制管理”的管理行为与做法的背后，隐藏了管理者底层管理逻辑的哪些Bug？ 以下提三种主要的滥用积分制的管理行为，其底层管理逻辑都有隐含重大的Bug，这三种管理行为分别是： 1、用150多个指标管理、规范员工行为的管理做法； 2、用两套正式详细的考核体系，分别管理员工绩效与员工日常行为的做法。 3、采用积分制管理，主要奖励积分，用积分兑换福利，而不用、或少用奖金奖励员工的做法。 我今天重点讲解第一种管理行为背后的底层bug ,其它的在以后的讲解中再来分享，有需要了解详情的朋友，也可以关注我们的微信公众号来查看。 我们来看看管理做法1：用150个指标管理员工的行为，其实本质就是员工正常的工作行为都难以管理了。所以员工工作行为在哪里容易出现问题，我们就在哪里用积分制来激励、或来交易。比如大家开会迟到，那就加一条开会按时出席加10分，来激励大家按时开会。应交的报告大家都是拖延不交，那就再加一条交易条款，准时交报告的，又加10分。 这种做法背后的底层管理逻辑之一就是：哪里有问题，就直接去解决那里的问题。 而这个底层管理逻辑中的bug就是：头疼医头脚疼医脚的解决问题的逻辑。 头痛医头 这个Bug的本质，是没有将组织视为一个整体的系统，只就事论事的流于解决当前表面症状问题，没有能看见各要素之间深刻的因果联系，没能去发现与解决最根本的问题。如，既没有看见员工行为难以管理与企业现在绩效状况之间的关系，也没有看到绩效提升与管理员工行为难易度之间的动态联系。当然也就没能发现核心绩效问题才是员工管理难易的关键。 并且往往，这种只着眼于解决当前表面症状问题的解决方法，会照成长期、全局更大的问题。 为了更好的理解这个bug的本质,我们先回到上一讲结尾我提的投喂北极熊的问题。为什么当地的法律规定不能投喂饥饿的北极熊？ 因为这就是头疼医头只解决表面症状问题的做法，这样不但不能有效的解决根本问题。并且往往使人只看得到解决方法的短期直接效应，而看不到所谓的解放方法可能照成的长期全局更大的恶果。 因为一旦投喂北极熊，如果它们能通过人类获得食物，就会开始改变北极熊的猎食行为和生活习惯，它们很可能就不会再愿前往北极捕猎和觅食，而是选择留在食物充足的当地接受人类的投喂，这种改变，对全局将会非常糟糕，它将对北极脆弱的生态系统造成毁灭性格的破坏。 所以，虽然看起来非常令人心疼，虽然本能觉得投喂一下马上就能解决眼前北极熊的生命，人类也不能过去插手，因为会有更大的恶果。 而正确的方法却是：如果你真的关心这些处于毁灭边缘的北极熊，就应该正视温室效应环境恶化这一根本问题。毕竟本质上造成北极熊生存危机的，是人类恶化了自然环境。所以，关爱北极熊、救助北极熊，其实不必到北极，我们在身边就可以做起。那就是，爱护环境，保护生态。 爱护地球 从我做起 所以，你看，没想到，正确的做法不是直接解决表面问题的去给生命垂危的北极熊投喂，而是退后一步，看清全局的因果联系，去解决环境恶化的这个根本原因。从身边的节能减排、保护生态做起。 同样道理，合理的管理逻辑与思路应该是：系统性的考虑问题，首先去找到并解决核心问题，核心问题解决就能直接导致其他问题的解决，或为其他问题的解决创造了更好的条件。毛主席在做是否要抗美援朝的重大决策时，就说过，打得一拳开，免得十拳来。纲举目张，要先去聚焦解决核心问题，而不是先去一 一的消除不同的症状。 我们听完这个故事背后的道理后，再来看看150个指标的管理做法背后的底层管理逻辑上的bug到底是什么本质缺陷，以及正确的思路逻辑应该是什么。 我刚才提到了，这个本质缺陷之一就是没有视组织为一个整体的系统。既没有看见员工行为难以管理与企业现在绩效状况之间的关系，也没有看到绩效提升与管理员工行为难易度之间的动态联系。当然也就没能发现核心绩效问题才是员工管理难易的关键。 比如，有的企业发现自己的员工难以管理，难以激励，做事没干劲，不主动做事，正常需要做的事不做，更关键的是，管理者好像管也没有多大用。所以这些企业就 本能的一 一对应的用积分制来管理、规范员工的这些本应做的正常行为，其实这就是头疼医头脚疼一脚的问题处理逻辑。导致员工本应干的事都需要用积分来激励他才愿意去干。 那为什么有的企业员工难以管理，有的企业员工就不那么难管理？甚至不需要过多的管理呢？ 员工难以管理、员工的行为处处都需要管理规范的现象，其中的一个本质原因就是企业绩效一般给员工的回报一般，员工在工作中更努力的付出也无法获得更高的收入回报，同时员工还看不到希望时，就会导致员工对这份工作无所谓、离职成本低、不怕失去、不太在乎。如果企业绩效很好，员工通过努力可以获得很好的收入回报。那对员工就算不用积分制来管理众多的行为，他也会自动自发的努力工作、遵守制度，因为他在乎、不愿失去这个工作。所以，全局的关键首先还是企业的绩效。纲举目张，不解决绩效的大问题，就会有一堆员工行为上的小问题。并且，你绩效越差，员工的行为问题就容易越多。因为一旦离职成本低、员工不在乎这份工作，又看不到未来的希望时，那管理的难度就很大了。所以，积分制首先应该用来解决绩效大问题、及与绩效相关的关键行为。而不是对员工行为的全面琐碎的管控。 低绩效企业对员工管不好留不住 再强调一次这个管理逻辑： 那些绩效好的企业，员工通过努力工作能获得更好的收入，离职成本高。他相应的就会更珍惜这份工作，这时，我们企业、管理者的权威自然就大了，就有了更有的管理条件，管理难度就大大的降低了。日常正常的工作直接管理要求就可以了，甚至强势到就是一种企业文化的无形要求了。根本不必一 一用激励制度来激励员工的本应有的正常工作行为。所以，要首先将积分激励制度聚焦的企业绩效上来，激励大家大力实现企业绩效的整体提升。这样才是打得一拳开，免得十拳来。在高绩效的企业背景下，就为员工管理创造了更好的条件，极大的降低了员工行为管理的难度。所以解决问题的焦点首先在企业绩效，而不是一对一解决所有的员工行为问题。 另外，没解决绩效问题，就拿不出更多的奖励，这种情况下的对员工众多行为的众多的积分与奖励又有多大实质意义？在真实的管理世界中，你以为是幼儿园的小朋友发给积分红星或奖励几颗糖就可以了？没有能给予更多实质奖励的积分制，有一时的新鲜，不会有长久的作用。终究员工工作的第一需求是更好的收入回报。毕竟对大多数员工来说，更好的生存是首要问题。 最后，提一点，有企业管理者告诉我们，他们企业的绩效已经没有问题了，所以想用积分制来管理规范员工的其它行为。这样说，本身就有两个大问题，一个就是之前提过的，你觉得绩效没问题，根本就是你的标准太低的原因。第二就是，你觉得员工难以管理还需要用积分制来规范众多的行为的话，本身也还是说明企业的绩效不够好，不是很吸引人。所以，再重重复一次，积分制的焦点就不应该是员工众多的日常行为，而应该是绩效，企业的绩效。 还有管理者说，既然这么说，那我就用两套体系，企业已有的一套绩效管理体系，我们就再用一套积分制管理方式来管理员工的行为，岂不更好？都管理到位了？ 首先，同一个道理，你既然还觉得需要一套积分制管理来管理员工的行为，就说明你的绩效管理还是没能帮你实现高绩效啊。那这是为何不用更有效的积分制的方法来管理绩效？其次两套体系容易让员工无所适从、迷失焦点。更可能的是，两套奖励体制会相互冲突与矛盾，争夺员工与管理者的行动焦点与注意力。导致更重要的绩效管理被针对行为的积分制管理所伤害。 |
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