前面分享了两个组织诊断工具，麦肯锡7S模型和ETA问卷，今天再和大家分享一个组织氛围的调研工具：盖洛普Q12。 Q12主要关注组织氛围。组织氛围是什么？是在特定环境下工作的感觉，是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 哈佛大学教授W.James提出，薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》杂志调查表明：影响员工工作的因素，组织氛围居第2位，金钱仅为第6位。 组织氛围主要关注六个方面。灵活性、明确性、责任性、奖励性、进取性、凝聚性，组织氛围越好的企业，员工动力就会越强。企业在进行组织氛围诊断时，可以采取盖洛普Q12问卷进行。 盖洛普Q12问卷不同于7S和ETA问卷动辄上百道题目，Q12问卷一共只有12道题目，非常易于理解。看似简单，但很实用。盖洛普Q12通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，然后对105000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现了这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意的硬指标。  这12个问题，按照不同维度可以划分为两大一级维度，分别为员工敬业度和团队工作环境。  根据不同维度诊断得分，组织气氛可以分为高效型、激发型、中立型、消极型四种类型。 
为了大家能加深刻的理解Q12，盖洛普针对12个问题，都有对应的解读，如下。 盖洛普Q12问题解读Q01 我知道公司对我的工作要求 要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。 Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备 向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。 Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事 员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。 Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。 Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 Q06 工作单位有人鼓励我的发展 我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。 Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。 Q09 我的同事们致力于高质量的工作 盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。 Q12 过去一年里我在工作中有机会学习和成长 学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。 Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 在Q12来看，员工敬业阶梯分为4个层次，从低到高分别为我的获取（基本需求）-我的奉献（管理层支持）-我的归属（团队工作）-共同成长（总体发展），对应问题如下。  不同层级对应的绩效也有所差异，我的获取对应的是绩效基础，我的奉献对应是个人绩效，我的归属对应团队绩效，我的发展对应长久绩效。 Q12的底层逻辑认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。在盖洛普看来，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本，即让每一位员工产生“主人翁责任感”，当责任感和归属感产生后，员工就会投入，工作绩效也会越来越好。 12道问题在发问时，还会继续延伸，最多可以扩散为180个问题，比如“我知道对我的工作要求”，就可以沿着“关于基本要求、关于目标设定、考核标准”等维度不断细化。 当然盖洛普Q12不是为了评测，更多是为了优化和完善管理体系。Q12是基层工作环境和员工敬业度的KPI，是以评测为基础的管理体系，并不是员工满意度调查，也不是群众评议领导或举报箱。 Q12的评测结果对于员工和管理者，代表不同的含义。  盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的。Q12方法在各大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。不断提升经营效益和管理水平。 总结下Q12的核心要点，其底层逻辑认为工作环境舒心后，员工敬业度可以有效得到提高和改善，员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。这种底层逻辑，同“霍桑试验”一脉相承，是以“社会人”为假设基础的，是符合理论和实践趋势的，也符合人才制胜未来的管理导向。 当然，在开展Q12时，还要进行对标分析，自己和自己比，看看有没有进步，不同事业部之间相比，看看孰优孰劣。通过互相之间的对比，不断找到差距，积极改进，就能将评测的结果变为管理改进的策源点，发现问题并提出问题的解决思路，最终再进行新一轮的效能评估，这也恰恰是OD系统铁三角的发展逻辑。 以上是Q12的简单介绍，下一篇，继续同大家分享华夏基石基石金字塔诊断模型，之后将带大家手把手设计工具，开展诊断。 -End- 【 H R 赋 能 工 坊 （微 信 号 ID ：HR-empowerment）一群中国人民大学劳动人事学院科班出身，二十余年专业积淀，华夏基石十余年咨询历练的伙伴们发起的平台，追求“全球视野、中国本土最优实践、听得懂、学得会、用得上”。坚持专业专注，坚持长期主义，坚持干货，坚持原创。未来将提供更多听得懂，学得会，用得上的硬核内容，欢迎关注！！！】 |
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来自： blackhappy > 《职场》
