实行岗位目标管理，组建高效的工程项目管理部

工程建设项目管理部工作效率不高，最重要的原因是项目部成员不知道自己做什么，没有明确的目标，岗位职责也不清晰，几个人凑在一起，今天你干这个，明天我做那个，没有计划性和考核评价，最终导致效率不高，战斗力不强。

6.1.1 明确目标

目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

共同的目标，是凝聚人心的基础。大家心往一处想，这里说的一处，就是项目目标。我们说“优质高效安全节俭”这是总的目标，也是要求，但项目部的目标是什么？该怎样设定呢？

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量。激动人心的目标是促进团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

项目部建设目标包括组织要求、团队理想、团队成员成功标准。

比如说新校区项目，上级要求建设时间是1年半，项目部的目标是优质高效安全节俭的完成任务，确保按期搬迁；项目成员的提升个人素质，增加项目建设经历，得到奖励和奖金。从这三个角度设计目标。

目标的设定可分五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

Tips：很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为项目经理，可以通过以下几个问题检视自己：

①团队成员能够描述，并坚信这一目标的意义和价值，愿意献身于这个目标。

②目标具有挑战性，跳一跳，摸的到。成员清楚地知道该怎样工作才能最终完成任务。只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态；

③面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。

6.1.2 合理分工

团队分工考虑两个因素，一是根据岗位的职责分工，二是根据团队成员个人特点的角色分工。项目部不仅仅是一群只有岗位分工的人，而且每个人都有自身的优势和特点，如何发挥每个人的长处，形成优势互补，是项目经理应该考虑的问题。

“个人岂有完美，团队可臻至善。”项目成员也在寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。

著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的项目部运转有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的项目部首先应该是这九种角色的综合平衡。

项目管理团队的四重境界：

l 第一重境界：能够完成任务。有效配置资源，合理安排进度，实现项目目标；

l 第二重境界：能够激发团队成员创造性，成员有成就感和参与感，自我价值实现。

l 第三重境界：心齐、劲足、风正，团结协作优质高效的完成任务。

l 第四层境界：个人实现成长和团队可持续发展。

6.1.3 实行目标责任制

“火车跑得快，全凭车头带”。传统的团队管理方法，突显了项目经理的领头羊作用。但车头——项目管理者会很累。现今的动车跑得更快了，靠的是每个人都是火车头。项目管理者正确的指挥与引导，激发所有成员的动力，加上所有成员目标一致性、工作方法相同、密切配合、协同作战，从而形成强大的合力。再加上外部环境的改进，激励机制的优化，这样团队才能真正高效。带队伍就应该像动车那样。

宁缺毋滥——组建高效的项目管理部

01找好人

好的开始是成功的一半。一首歌的第一句决定这首歌的基调，如何唱好这第一句就是项目启动所要关注的内容。项目团队的组建，首先是在学院范围内遴选优秀的合适的人，结合岗位职责，宁缺毋滥。人员配备齐全后，召开会议，明确职责，提出具体要求。开始时工作的节奏、氛围以及后来和干系人的沟通都和这个阶段的关系非常大。会一直影响整个生命周期。

02造声势

孙子兵法有云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”说的是“势”的重要性。行军打仗， 不在于细节上的问题，而在于为将者能不能造出“势”来，能不能把“节奏”带起来。将“造势”仅仅理解为宣传、炒作、咄咄逼人、表面文章是比较肤浅的解释。从本质上说，“势”不一定有形，不一定都是外向、发散的。它是环境、就像气场，无一定之形，却无所不在，并无时无刻不在影响着每个人。

项目部成立的造势，就是要告诉大家，本项目开始了，所有人员都需要进入战斗状态。这个时候，项目经理需要调动所有的资源，最大限度的提高造势影响。从能邀请到的最大的领导站台，到海陆空天的宣传信息，等等，扩大声势。

03立规矩

将项目中可以预见的问题提前定好规矩，当实际问题发生时，当事人的配合程度就会大大提高。这是心理学中的“免疫效应”。在项目启动阶段这些规矩比较容易树立，因为这个时候项目干系人对这些规矩并不敏感。而在项目过程中再重新树立规矩，往往会因为针对性比较明显，引发的争议也会比较大。

在项目启动阶段到底要树立哪些规矩，这个要视项目的类型、周期和人员规模等情况而定。这些规矩映射到制度上，可以包含如下内容：

★ 沟通方式、频率、内容及格式。

★项目经理的权力、项目奖惩权力、人事调度权力和项目方案的决定权力等。

★学院责任、需求提供、调研配合和业务指导等。

★ 项目开发方的各个部门的义务及责任。

这些规则并不一定都以项目制度的方式公布出来，因为成为项目制度本身可能会给某些相关方带来压力，会比较敏感。但是，即使不能用制度的方式呈现，项目管理者也要正式地提出关于这些规则的建议。T

· 项目例会制度;

· 绩效考核制度;

· 汇报制度;

· 档案管理制度;

· 洽商变更制度等。