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一家行业竞争非常激烈，企业进入门槛不高，对人力依赖程度极高的房地产中介公司，如何通过干股激励的方式，成为当地行业的巨无霸。实施股权激励 9 年来，人员流失率极低，老板也非常省心，公司上下齐心，现在又在向新的目标努力。 现在这家公司在省内已经有 200 多家门店，将近 1000 名员工，单个城市 2 万多套存量房信息中，有 80% 的信息都可以在他们公司的系统中查询到，基本达到了垄断地位，我们和张总沟通时，张总总会不经意向我们表达谢意。 ►下面我来分享一下这个案例的具体设计思路。 这家公司成立于 2000 年，当时国内的地产行业刚起步，随着国内陆产行业的迅速发展，公司在快速的发展。快速发展的同时也带来了很多亟待解决的问题，其中最重要的问题有两个： 一、新人的招募和培养； 二、老人的留用和能力的激发。 这两个问题在一定时期内曾制约了公司的发展。 当张总找到我们说出这些困惑，并希望找到解决的方法，我们深入对员工进行了调研，结合企业员工普遍年轻，手中资金紧张，但员工对企业未来充满信心，以及老板愿意分享的精神，并通过对行业竞争状况的了解，根据公司的发展阶段，当时我们设计了如下思路； 1、店长积极性的激发 单店能否搞好，关键在于店长，而店长积极性的激发，又关键在于店长主观能动性的激发，对于店面员工私下交易的问题，总部是很难发觉的，但店长可能掌握第一手情况，如何让店长像经营自己的企业一样经营店面，就在于能否将店长的利益与店面结合，店长上心了，店面就搞活了。 根据我们和店长的访谈情况，我们给店长单店 15% 的店面干股，让店长的收入跟店面的利润挂钩，这样，店长的利益和店面效益捆绑，店长就开始给自己干。 2、新人的培养 传统行业，培养徒弟饿死师傅，如何打破老人不愿意带新人的怪圈，必须将老人的利益与被培养人的利益挂钩，我们采用的方法是：如果老店长在本店内培养出新店长，新店长能够单独开店，基于老店长对新店长的贡献，也为了促使老店长帮助新店长成长，将新店长经营店面营业额的 3% 作为对老店长的奖励，连续奖励三年。 3、小区经理的奖励 店长之上是小区经理，一个小区经理管理 5 家门店，每家店面利润的 10% 作为对小区经理的奖励。 4、区域总监 以此类推，区域总监管理区域内 25 家店面，这 25 家店面每家店面利润的 5% 作为对区域总监的奖励。 5、总部高管 在对店面激励的同时，对公司总部的高管也要进行有效的激励。在当时公司拿出 10% 的干股对总经理及其他高管进行激励，上下连贯的激励方式，牵涉到每一个参与者的利益，这种方式大大提升了员工的热情。 随着公司的发展，现在公司对总经理及部分高管的干股也已经调整为银股激励，所谓的银股就是出资购买股份，对这部分人的股份在工商局进行了工商登记，成为公司的事业合伙人，安定了人心，激发了高管的斗志。 这是一个比较典型的用干股有效激励员工，并实现快速扩张的案例，所以说，用干股还是用银股对员工实施激励，并不是绝对的，适合企业的就是最好的激励方案。 |
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