1、某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大；
2、年销售额一般不超过10亿元（除了少数的例外，样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）。
3、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。
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在中国这个特殊商业环境和社会环境下诞生和成长起来的隐形冠军，大家习惯性称之为“中国式隐形冠军”。实际上没必要提“中国式”这个概念。 无论是日本、德国、还是中国的隐形冠军，大家的特质是差不多的。当然有一点区别就是，在中国这个巨大的市场，任何一个领域里的冠军体量都会比日本、德国更大。 在赫尔曼西蒙的“隐形冠军”定义里，提出了三个标准：
其实，若严格按照赫尔曼·西蒙的要求，中国的很多隐形冠军都“不达标”，最核心的原因在于很多中国的隐形冠军没有成为全球的隐形冠军。目前在中国全球化的隐形冠军较少，大多都是主要基于中国市场。中国的隐形冠军必须走全球化道路，面对全球化的市场。将来十年、二十年、三十年之后，中国会成为全球最有消费力的市场，这也要求我们必须做到全球化。 1 必须聚焦、专注 在市场环境、文化土壤不尽相同的背景下，中国的隐形冠军企业如何做到世界级？ 中国的传统文化宣扬“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，是支持“分散风险”而非“专业主义”的文化。这样的观念会影响企业家的战略决策，以及企业的发展。中国的市场经济是一个不断完善的过程，很多企业往多元化走，是基于这个企业在某个地方的影响，比如政商关系，资源优势等，往往企业获得了某一些竞争的优势，因此也有更多机会向多元化发展。但随着全球化的逐步深入，要遵循世界的标准，世界的原则，企业最终都会走向专业化。 这就好像在小市场里会诞生杂货店，在大市场里诞生专卖店。中国的隐形冠军如果不把目光放在全球市场，那它最后只会发展成杂货店，因为它为了增长会生产更多产品，进入更多的领域。但全球的空间很大，所以企业会有专注发展的空间。企业必须聚焦、必须专注，必须放眼更窄的品类。 隐形冠军的原则和“品牌定位”原则（定位理论,由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出。）有很多相近，定位里有“聚焦”的战略，企业聚焦，才能更好地去往全球市场走。其实隐形冠军提供了一个很重要的范例，就是企业保持专业化，保持聚焦，保持创新，保持专注，这样的企业在一个领域里做到第一，做深做透，自然也会有比较好的利润。 2 隐形冠军的关键不是隐形而是成为冠军 隐形冠军其实仅仅是企业发展的一个特定阶段，或者是过渡阶段，还是说很多企业的终极目标？ 西蒙在做隐形冠军企业命名的时候，有一点对外界、对企业产生了误导，就是“隐形”，其实，这些冠军企业并不是隐形的，它对公众来讲可能是隐形，但是对于它的客户来讲（尤其在toB端）是大名鼎鼎，数一数二的。 我接触中国企业家比较多，当这个企业很有名之后，受到外界的干扰越来越多，诱惑也越来越多，企业家就会利用这个知名度，探索多元化。从这层意义看，隐形有一个好处，就是不为人所知，可以专注地做一件事情。 所以从这个意义上看，隐形，不是一个阶段性的，因为隐形冠军背后的商业原则，本身也是非隐形冠军企业普遍适用的，比如聚焦，比如专注，比如创新。隐形冠军的企业可能需要一种价值观：做500强不如做500年，如果西蒙让我命名隐形冠军的话，我不会叫隐形冠军，我会叫长寿冠军。 “隐形”+“冠军”这是企业的长期战略，不是阶段的。当然你企业体量很大了，变得不隐形了，但你还是冠军，所以我说隐形冠军的关键不是隐形，而是成为冠军。 3 企业可以多元化，但品牌一定要专业化 中国式隐形冠军发展的最大的障碍是什么？ 多数隐形冠军企业是中间原件的产品商，而且都是代工，贴牌，品牌是否会成为该企业往前发展的一个障碍？ 中国隐形冠军的最大障碍，首先是文化和理念的挑战，因为要聚焦很难。中国传统文化不是专业主义文化，不是聚焦的文化，而是多元化的文化，是分散风险的文化，所以企业每天会遇到很多挑战。尤其要把中国的隐形冠军到全球的隐形冠军，一个重要的挑战就是全球市场扩展经营的能力。 隐形企业的品牌并不是隐形的、不知名的，它做到了在行业领域里面数一数二，它在客户那里面肯定是知名的。 有一天隐形冠军成为全球第一了，它要不要再增长？当然还是要再增长，要多元化。一个重要的观点是：企业可以多元化，但是品牌要专业化。 （本文根据张云在由《中外管理》杂志社主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼的演讲编辑整理）
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