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来源：CHO首席人才官（chomedia） 美丽的西子湖畔，轻盈优雅的音乐回响在星巴克里，座位对面是某家集团公司的人力资源总监（HRD），正在诉说着他最近所面临的一件烦心事—— 集团下属子公司总经理轮岗，一位总经理对他的薪酬非常不满，一直在追着他要一个说法： “为什么这家子公司前任总经理的年薪要比我高30万元，为什么他调任到规模更小的子公司后薪酬依然保持不变？公司的薪酬到底是因岗而定还是因人而定？” “从价值贡献角度而言（绩效成果），我目前负责的这家公司的产出，难道比前任调过去的更小规模子公司还要低？” 薪酬与绩效管理这个世界性的难题，让这位HRD愁容满面，与星巴克的优雅舒缓格格不入。 他面临的难题就是企业为什么付薪，以及如何付薪才能激发人的活力——即薪酬管理的问题。 一般情况下，企业从三个角度来衡量如何为员工付薪：一是为岗位付薪，二是为绩效付薪，三是为能力付薪。 大部分企业的薪酬都分为固定工资和绩效奖金两部分。其中，固定工资在很多公司又称为岗位工资，由于《中华人民共和国劳动合同法》有同岗同薪的规定，岗位工资不能区别性对待，因此绝大多数公司通过绩效奖金为工作绩效付薪。 为岗位付薪比较容易理解，在招聘会上走一圈，就不难发现每家公司都会划分出营销、技术、生产、供应、财务、人资等不同的岗位。 不同职类的薪酬存在较大差异，除营销岗位的特殊计件计薪方式外，其他岗位都有一个相对固定的薪酬标准。求职者的薪酬预期大幅度高于或低于公司界定的范围，被录用的可能性就不大，这是企业为岗位付薪的基本表现。 岗位薪酬听起来比较简单，但是在大中型企业中，其体系设计比较复杂，我们以2015级5档薪资体系为例，如表1所示。 表1 2015级5档薪资体系  在同步设置任职资格的情况下，我们需要将薪酬等级对应到相应的职级中去；在没有任职资格体系建设的应用中，我们需要将不同职类涉及的薪酬对应薪级进行相应的匹配，结合公司现有薪酬定位的情况，以任职资格体系的思维去进行界定。任职资格体系示例如表2所示。 表2 任职资格体系示例  为绩效付薪的方式也非常普遍，大部分企业都会采用绩效奖金的模式，但是由于涉及不同的职类，考核的内容差异性较大，这里不再赘述。 经常被忽视的是为能力付薪，这一点在很多企业存在着认识的误区和盲点，有些做薪酬的同行问我：生产工人做得多就拿得多，销售人员卖得多就拿得多，这算不算是为能力付薪呢？ 答案当然是肯定的。 但是企业里很多岗位例如采购、财务、人资甚至总经理，都无法直接用量化的数据来考核。如何为这类岗位的能力付薪，是薪酬管理者面临的重大挑战。 对于能力的描述，通常采用冰山模型：显性的知识、过往任职履历、工作成绩、隐性的角色定位、动机等。大部分负责招聘的同行对其运用得较为熟练，在能力考核上，除非应聘者或者是候选人有着非常显著的性格特征，否则这点通常会被考核者忽视。这种忽视性格特质选拔候选人的方法，很容易在后期的团队性格配型上出现问题。 前面那位HRD描述的总经理，在对于工资的诉求和不满当中，采用了咄咄逼人的语气和诉求方式，用DISC（支配性、影响性、服从性、稳定性）性格特质模型去分析，主要表现出的是D型性格特质。 选择他接任规模较大公司的总经理，管理层在薪酬上需要做一些妥协。一是明确告诉他对他薪酬界定的原因，第二需要对他现在界定的薪酬在一个财年后做一定幅度的提升，也是对其能力进行肯定，消除他在调岗后因薪酬界定而产生的负面情绪。 如何付薪也是挑战人力资源智慧的一项重要挑战工作。薪酬管理有一个很有意思的故事，一个驯猴人给猴子分桃子的故事： 每天只有九个桃子，早中晚各三个，猴子不满，觉得劳累了一天，晚上只给吃三个桃子太少；驯猴人改成早四晚五，中午没桃子吃，猴子勃然大怒，群体罢工，因为劳累了一个上午，中午没桃子吃；驯猴人于是改为早二中三晚四，猴子满意了，认为桃子越分越多，与自己每天的付出越来越多是成正比的。 故事里的猴子是一群傻猴子，没有数学的概念，现实中管理者对于薪酬总额能够明确地进行计算。这个故事只是告诉我们在薪酬设计的过程中，一定要将薪酬和绩效进行有机结合，与员工的贡献进行有效链接，避免“做多做少一个样、做好做坏一个样”的大锅饭现象。 很多企业在设计薪酬结构的时候，会设计权重较小的一块工龄工资，工龄工资的本质到底是什么？ HR一定要清楚工龄工资的本质是长期薪酬，长期薪酬是对未来的一种期许，如果在一家企业里感觉没有奔头，员工很容易产生职业倦怠，进而演变成人浮于事或者是人才流失率居高不下的两种现象。 在薪酬设计上，要注重短期薪酬与长期薪酬的有机结合，同时找到一个最佳的权重结合点，股权激励、虚拟股权等这些激励模式正在被越来越多的企业采纳。 笔者曾经到一家“引不进、留不住、用不好”人才的企业去做辅导，访谈到一位刚引进四个月的情报与信息专家时，他表示现在的工作很难开展。 该员工表示，公司需要做情报与信息系统。但一方面，除了自己之外，公司再不肯投入任何人力和资金成本；另一方面，公司对情报和信息系统的建立又催得很急。 入职4个月，不仅HR找他谈了两次话，连老板都亲自找他谈了一次话，认为工作进度缓慢，对其工作能力提出质疑。等到项目结案的时候，该员工已经离开了公司。 让我们从薪酬的角度去分析这位业务专家离开的原因：薪酬不仅是支付给员工的直接薪酬，还包括给予员工开展工作所必须具备的资源、支持等间接薪酬。间接薪酬的不到位是导致人才引不进、留不住、用不好的主要原因。 直接薪酬的管理要外具竞争力、内具公平性。而不同的员工对于公平的理解并不一样，公平感比公平性更加重要。 举例：两位同时入职的非计件制财务管理人员，两年后两人都做成本管理会计，人力资源师根据能力和业绩为其中一位员工定月薪8000元，另一位员工定月薪7000元，但两位员工都不满意。 第一位员工认为“我个人的业务能力、管理的业务范畴与第二位员工相比，他拿7000元，我起码应该拿到10000元”。而第二位员工则想“我们做的工作是一样的，凭什么他拿8000元，而我只拿7000元” 。 两位员工的薪酬，在同行业中都具有很强的竞争力，但是因为没有内部保密，导致两人进行横向比较的时候，失去了公平感。高薪并没有对两位员工产生激励作用，反而因为操作不当形成了负激励。因此，在薪酬管理过程中，一定要做好薪酬的内部保密性。 薪酬管理的方法，不同企业有不同的管理方式，并没有一成不变的最佳模式，而只有适用与不适用，适合自己公司的才是最好的。 同时，薪酬管理也没有严格的边界，受很多的变量因素影响，无法界定严格的量化边界，导致薪酬管理具有很强的艺术性。 各位同人在实施薪酬管理的过程中，结合管理对象的变量因素，有效地进行调整，发挥薪酬的激励性，激发员工的活力，才是HR需要解决的核心问题。 正文完，下面是充电时间
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