第一章 总则1目的 为使公司对所属单位、全体员工的价值创造进行客观公正地评价，为价值分配提供依据，不断提升体系和个人能力，促进组织和个人的绩效改善，保证公司愿景目标的实现，特制定本规定。 2术语定义 2.1绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的履职表现来帮助实现公司战略和经营目标，帮助团队和个人提升能力、改进绩效，实现价值。 2.2平衡记分卡：作为整合战略管理与绩效管理的工具，从财务、客户（市场）、内部运营及学习成长等互为关联的维度，平衡设定公司策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标，以战略管理引导绩效管理，以绩效管理驱动战略管理(公司绩效管理体系基于平衡记分卡思想设计)。 2.3部门绩效管理：一汽贸易轿车销售有限公司、一汽马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）等单位围绕所承担的关键业绩指标进行的绩效管理。 2.4员工绩效管理：经管会成员、副总师、HQ3项目组长、单位负责人（含直属科室第一责任人）、高级经理副职及二级经理（不含直属科室第一责任人）、二级经理副职及一般员工等围绕所承担的关键业绩指标和履职表现进行的绩效管理。其中一般员工分为一般专业技术管理人员和生产操作服务人员。 2.5关键业绩指标（Key Performance Indicator）: 公司战略目标层层分解产生的可操作性的目标体系的衡量工具，是战略目标实施效果的监测指针。 2.6生产操作服务人员群体关联业绩指标：部门关键业绩指标中与生产操作服务人员群体相关的指标，作为生产操作服务人员群体的月度绩效关联系数的计算依据。 2.7履职表现：高级经理的履职表现由集团公司规定；二级经理及以下员工的履职表现是二级经理及以下员工在履行职责的过程中表现出来行为和态度。 3绩效管理原则 3.1坚持目标导向，效率优先的原则。 3.2坚持公正、公平、公开的原则。 3.3坚持分层分类，逐层考核的原则。 3.4坚持从实际出发，突出重点，量化考核的原则。 3.5坚持绩效考评与薪酬分配、个人发展相结合的原则。 4绩效管理组织 4.1绩效管理领导小组 4.1.1绩效管理领导小组组织机构 组 长：公司总经理 副组长：公司党委书记 组 员：副总经理、规划控制部部长、综合管理部部长、人力资源部部长 4.1.2绩效管理领导小组工作职责 4.1.2.1确认绩效管理的相关制度。 4.1.2.2审批经管会成员、部门的年度关键业绩指标和赋值。 4.1.2.3审批二级经理及以下员工履职表现的考核标准。 4.1.2.3组织经管会成员绩效管理的实施。 4.1.2.4审批经管会成员和部门的绩效目标调整。 4.1.2.5审批经管会成员和部门年度关键业绩指标考核结果。 4.1.2.5监督绩效考核结果的应用。 4.1.2.6对月度（季度）绩效管理工作例会中提出的问题进行决策。 4.1.2.7对部门、二级经理以上人员绩效管理过程中的申诉进行裁决。 4.2规划控制部 4.2.1监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。 4.2.2完善绩效管理制度、流程、标准。 4.2.3提供经管会成员、部门绩效指标、生产操作服务人员群体关联业绩指标的建议。 4.2.4组织部门绩效管理的实施，并提供咨询。 4.2.5核实、收集、汇总部门绩效信息并提供给经管会成员。 4.2.6负责经管会成员和部门绩效管理申诉的调查、备案。 4.2.7组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析部门绩效管理的实施情况。 4.2.8向绩效管理领导小组提出部门年度绩效考核等级的建议，由领导小组审批后执行。 4.3人力资源部 4.3.1提供绩效管理相关知识的培训。 4.3.2监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。 4.3.3完善绩效管理制度、流程、标准。 4.3.4制定二级经理及以下员工履职表现的考核标准，并实行动态管理，根据公司实际情况每年进行调整，在绩效管理领导小组审批后组织实施。 4.3.5组织员工绩效管理的实施。 4.3.6核实、收集各单位高级经理副职、二级经理及一般员工绩效考核中需其他单位提供的绩效信息。 4.3.7收集员工绩效考核结果。 4.3.8负责二级经理绩效管理申诉的调查。 4.3.9负责员工绩效管理申诉结果的备案。 4.3.10按集团公司要求上报高级经理人员的绩效考核结果。 4.3.11根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用。 4.3.12组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析员工绩效管理实施的情况。 4.3.13向绩效管理领导小组提出二级经理年度考核等级、一般员工年度考核等级的建议，由领导小组审批后执行。 4.4各单位 4.4.1 开展本单位内高级经理副职、二级经理及以下员工的绩效管理，并将考核结果送报人力资源部。 4.4.2按规划控制部和人力资源部的要求提供绩效信息。 4.4.3根据公司相关规定对绩效考核结果进行应用。 4.5员工 4.5.1发约人 4.5.1.1指导受约人制定绩效目标。 4.5.1.2为绩效目标的实施提供支持。 4.5.1.3对实施过程进行指导与监控。 4.5.1.4核实受约人记录的绩效信息。 4.5.1.5进行绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，帮助受约人不断提升个人能力。 4.5.2受约人 4.5.2.1在发约人的指导下确定自己的绩效目标并实施。 4.5.2.2接受监督和考核，及时改进绩效实施中出现的问题。 4.5.2.3记录、送报绩效信息。 4.5.2.4若不认可绩效考核结果，可提出申诉。 5绩效管理体系 5.1部门绩效管理体系 5.2员工绩效管理体系 第二章 部门绩效管理6适用范围 一汽贸易轿车销售有限公司、一汽马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）。 7绩效目标设定 7.1根据集团公司下达的经营目标或轿车股份公司下达的经营目标，结合公司关键流程和部门职能，由经管会成员与单位负责人沟通、确定部门年度关键业绩指标。 7.2在年度绩效指标确定后，由经管会成员与单位负责人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划。在绩效管理领导小组审批后签订《绩效合同》。 7.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。 7.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定《绩效合同》。 8绩效实施的辅导与监控 8.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内送报给经管会成员。 8.2发约人根据绩效信息与受约人就上月度的绩效指标完成情况进行分析，并与受约人就绩效完成情况进行沟通，受约人制定改进方案，发约人制定支持方案。 8.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，部门绩效目标应随之相应调整。由受约人向发约人提出绩效目标调整申请，发约人提出分析建议并提交给绩效领导小组审批后执行。 9绩效考核 9.1月度考核 对于有生产操作服务人员群体的部门，发约人在每月的第5日内对该群体上月的生产操作服务人员群体关联业绩指标评分。 9.2季度考核 在季度结束后的5日内，由发约人对部门上季度的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。 9.3半年度考核 在第二个季度结束后的5日内，由发约人对部门上半年的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。 9.4年度考核 在年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人整个年度内的关键业绩指标的完成情况评分，并与受约人沟通。 9.4年度考核定等 9.4.1规划控制部在年度评分结束5日内，依据部门年度考核分数和年初制定的《部门年度考核等级表》确定部门年度考核等级，上报绩效领导小组审批。《部门年度考核等级表》见附件一。 9.4.2直属科室（车间）直接由绩效领导小组确定部门年度考核等级。 第三章 员工绩效管理10适用范围 公司在岗员工。 11经管会成员的绩效管理过程 11.1党政正职由集团进行考核。 11.2副总经理的绩效目标设定 11.2.1根据集团公司下达的经营目标，结合公司关键流程和分管职能，由党政正职与副总经理沟通、确定年度关键业绩指标。 11.2.2在年度绩效指标确定后，由党政正职与副总经理按阶段周期沟通年度关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。 11.2.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。 11.2.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定《绩效合同》。 11.2副总经理绩效实施的监控与辅导 11.2.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内把上季度副总经理的绩效信息上报给党政正职。 11.2.2发约人依据提供的绩效信息与受约人就上季度的关键业绩指标完成情况进行分析，提出改进方案与支持方案。 11.2.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，受约人绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，提交给绩效管理领导小组审批。 11.3绩效考核 11.3.1半年考核 在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并受约人其沟通。 11.3.2年度考核 年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标年度完成情况评分并与其沟通；年度履职表现由集团公司考核。 12副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车间）二级经理绩效管理过程 12.1各单位高级经理及直属单位二级经理的绩效管理过程 12.1.1绩效目标设定 个人绩效目标由其所辖部门绩效目标代替，具体见制度中的第7条。 12.1.2绩效实施的监控与辅导 绩效实施的监控与辅导由部门绩效管理中的绩效实施的监控与辅导代替，具体见制度中的第8条。 12.1.3绩效考核 关键业绩指标的考核由部门绩效管理中的绩效考核代替，具体见制度中的第9条。 经管会成员所发约的员工中高级经理群体的履职表现由集团公司组织进行测评；直属二级经理群体的履职表现由相应的发约人进行测评。 12.2副总师、HQ3项目组长的绩效管理过程 12.2.1按照部门绩效管理过程实施。 12.2.2履职表现由集团公司组织进行考核。 13高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程 13.1绩效目标设定 13.1.1根据部门年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，各单位高级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。 13.1.2在年度关键业绩指标确定后，各单位高级经理与受约人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。 13.1.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，人力资源部备案电子文档。 13.1.4在高级经理绩效目标制定完成后7日内签定高级经理副职、二级经理（不含直属单位）的《绩效合同》。 13.2绩效实施的监控与辅导 13.2.1人力资源部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位员工考核所需其他单位提供的绩效信息。 13.2.2发约人依据绩效信息与受约人就上个月度的关键业绩指标完成情况进行分析，制定改进方案和支持方案。 13.2.3若部门目标发生变化，受约人的绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。 13.3绩效考核 13.3.1季度考核 在季度结束后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。 13.3.2半年度考核 适用于高级经理副职，在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。 13.3.3年度考核 年度考核在年度结束后15天内完成。 年度关键业绩指标考核由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的完成情况评分，并与受约人沟通； 高级经理副职的年度履职表现由集团公司组织测评，二级经理的年度履职表现由发约人测评； 年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×部门年度绩分数÷100×90%＋年度履职表现考核分数×10%。 13.3.3年度考核定等 在年度考核结束后5日内，人力资源部依据年度考核分数和年初制定的《二级经理年度考核等级表》在全公司内确定年度考核等级，上报绩效领导小组审批。《二级经理年度考核等级表》见附件一。 14二级经理副职及一般员工的绩效管理过程 14.1绩效目标设定 14.1.1根据二级经理年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，二级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。 14.1.2在年度关键业绩指标确定后，二级经理与二级经理副职、一般专业技术管理人员按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。二级经理副职的《绩效合同》一式两份，由发约人、人力资源部保存，受约人备案电子文档；一般员工的《绩效合同》一式一份，由发约人保存，受约人与人力资源部备案电子文档。 14.1.3在年度关键业绩指标确定后，发约人按阶段周期公布生产操作服务人员的关键业绩指标值、权重、支持计划，不签定《绩效合同》。 14.1.4在发约人绩效目标制定后7日内签定二级经理副职及一般员工的《绩效合同》。 14.2绩效实施的监控与辅导 14.2.1人力资源部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位员工考核所需其他单位提供的绩效信息。 14.2.2发约人依据绩效信息与二级经理副职、一般专业技术管理人员就上个月度的关键业绩指标完成情况进行分析，并制定改进方案和支持方案；对于生产操作服务人员，发约人要随时掌握其关键业绩指标完成情况，及时制定改进方案和支持方案。 14.2.3若部门目标发生变化，受约人的绩效目标根据需要随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。 14.3绩效考核 14.3.1二级经理副职、一般专业技术管理人员的绩效考核 季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情况评分，并与其沟通。 年度考核在年度结束后15日内完成。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情况评分。年度履职表现由人力资源部组织测评；年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×90%＋年度履职表现考核分数×10%。 14.3.2生产操作服务人员的绩效考核 月度考核在每月度结束后的5日内，由发约人对生产操作服务人员上月度关键业绩指标完成情况打分，并公布考核分数。 年度考核在年度结束后15日内完成。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情况评分；年度履职表现考核由人力资源部组织二级经理经理正职测评；年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×90%＋年度履职表现考核分数×10%； 14.3.3年度考核定等 在年度考核结束后5日内，由各单位高级经理（直属二级经理）依据年度考核分数和人力资源部年初制定的《一般员工年度考核等级表》确定年度考核等级，送报人力资源部备案。《一般员工年度考核等级表》见附件一。 第四章 绩效考核结果应用15部门绩效考核结果的应用 15.1部门季度绩效考核结果的应用 15.1.1 在季度绩效管理工作例会结束后2日内，规划控制部将部门的考核分数汇总后送报人力资源部。人力资源部根据公司《绩效工资分配管理规定》，将部门季度绩效考核分数应用于二级经理及一般专业技术管理人员季度工资总额的发放。 15.1.2各单位生产操作服务人员的生产操作服务人员群体关联业绩指标按月度计算，应用于生产操作服务人员月度绩效薪酬的发放。若部分生产操作服务群体没有生产操作服务人员群体关联业绩指标，则该群体绩效关联业绩指标考核分数为100分。生产操作服务人员群体关联业绩指标考核分数在由规划控制部会同人力资源部核算打分。 15.2部门年度绩效考核结果的应用 在年度考核结束后，将部门年度绩效考核分数应用于二级经理的年度考核分数的计算；部门年度绩效考核等级应用于一般员工的年度绩效考核等级确定。 16员工绩效考核结果的应用 16.1经管会成员绩效考核结果的应用 在第四季度绩效管理工作例会结束后2日内，规划控制部将经管会成员的关键业绩指标考核分数送报人力资源部。人力资源部根据集团公司《高级经理绩效考评实施细则》将考核结果上报集团公司组织部，同时按公司《高级经理年薪实施细则》应用于副总经理绩效年薪的发放。 16.2各单位高级经理考核结果的应用 人力资源部根据集团公司《高级经理绩效考评实施细则》将考核结果上报集团公司组织部，同时按《高级经理年薪实施细则》应用于各单位高级经理绩效年薪的发放。 16.3二级经理考核结果的应用 16.3.1二级经理季度考核结果的应用 各单位根据《绩效工资分配管理规定》将二级经理季度考核分数应用于季度绩效薪酬的发放。 16.3.2二级经理年度考核结果的应用
16.4一般员工考核结果的应用 16.4.1一般员工季度考核结果的应用 各单位根据《绩效工资分配管理规定》将一般员工季（月）度考核分数应用于季（月）度绩效薪酬的发放。 16.4.1一般员工年度考核结果的应用 u 人力资源部根据《岗位基础工资晋升管理规定》应用于薪酬晋（降）级； u 人力资源部根据《二级经理后备管理办法》、《岗位动态管理办法》应用于岗位调整； u 人力资源部根据《三级师管理办法》应用于三级师评聘； u 人力资源部根据《人力资源开发程序》应用于培训； u 人力资源部对于上年度考核等级为“D”的员工，在经过培训、岗位调整后，本年度考核等级仍为“D”的员工按《劳动合同》规定，予以解除劳动合同； u 对于上年度考核等级为“C”、“D”的员工，不能够参与公司的立功评奖、旅游等。 第五章 申诉14目的 为避免因在绩效管理工作中可能出现的不公正现象，员工可对绩效管理期间内的绩效评分进行申诉。 15申诉事由 各级员工如果对考核结果不认可，有权在考核结果公布2日内向间接主管提出申诉。 16申诉形式 以书面材料进行申诉。 17申诉处理 17.1 一般员工向所在单位高级经理申诉，由所在单位高级经理负责调查、核实、处理。高级经理及二级经理向绩效领导小组申诉，高级经理申诉由规划控制部调查，二级经理申诉由人力资源部调查，报请绩效领导小组处理。 17.2在其发约人在场的情况下，申诉处理结果在3日内由其间接上级反馈给申诉者。 第六章 月度（季度）绩效管理工作例会18会议组织 月度（季度）绩效管理工作例会由绩效管理工作小组发起，公司高级经理、直属科室负责人参加。 19会议召开时间 每月9日下午召开。 20会议内容 20.1 规划控制部汇报部门绩效管理实施情况。 20.1.1部门绩效目标完成情况，并对异动绩效指标预警。 20.1.2部门考核结果应用情况。 20.1.3部门绩效目标调整情况。 20.1.4部门异动绩效指标分析及改进情况。 20.2人力资源部汇报员工绩效管理实施情况。 20.2.1二级经理绩效目标总体完成情况，并对异动绩效指标预警。 20.2.2员工考核结果应用情况。 20.2.3二级经理目标调整状况。 20.2.4二级经理异动指标分析及改进情况 20.3责任部门汇报绩效管理工作实施情况。 20.4各部门讨论绩效管理实施中的问题。 20.5绩效工作领导小组讲评。 附件一《年度考核等级表》 |
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