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互联网社会如何给组织赋能?

 轻松1975 2018-06-22

作者:鞍山孙勐

来源:好的技术、蓝血研究


《赋能》告诉我们最大的一个启示就是,世界的“脆弱性”正在日新增强,越来越多的不确定性正在发生。在充满变数的世界里,如何应对这种未知的挑战和风险?


优势不再可靠


现实:“优势“变得不确定


说起不确定性,没有什么比战场更有代表性了。战场上风云突变,危险此起彼伏。号称强太的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。在伊拉克,美军很快击败了迪裁者萨达姆,优势明显。但是,面对后萨达姆时代,面对恐怖分子,美军陷入了意想不到的被动处境。


原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队,是因为对方和他们一样,是现代体系下的战争机器,而美军的战争机器更为精良,自然可以获胜。恐饰分子则完全不同,他们没有严密的组织、纲领和行动模式,往往神出鬼没,让人难以招架。这种不确定性带来的挑战,使得指挥官不得不反思他们的系统。


剖析:团队和组织关系


我们的系统是什么样的?美国军队的系统和恐饰分子的系统有何些区别?最明显、也最严重的不同,就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织,有指挥官、有执行人员、有后勤补给,行动时层层协调、层层传令,行动后再总结反思,做出进一步决策。恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练,没有严密的架构和纲领,保持高度的灵活性。


他们甚至不需要指挥官,三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击,让人措手不及。这种区别,也不仅仅存在于军队和恐饰分子这对关系中间。我们的企业、组织,甚至社区和社会,都接近于美国军队的组织模式,而要面临恐饰分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击,正是这个道理。


追根溯源:还原论的恶果


为什么军队,以及更多的企业和社会组织,都会信奉这样的严密组织架构,即便它可能带来危险?根源在”还原论'。还原论发端于大科学家牛顿,成熟于近代管理学家泰勤,他创立了“科学管理“的理论体系,打造出一整套严密的管理系统,通过对系统的不断优化和改良,提高效率。这种还原论指导下的科学管理在现代大行集道,逐渐深入到社会肌理之中,变成现代社会的守则。


观察我们的公司,社会组织架构,就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙,建立一种整洁而干净的等级制度,再由管理者统一发号施令,变成了一种“自然而然“。但是,现实已经让人警醒,还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样,“科学管理“已经不足以应对新一代的威胁,它能实现的效率无法满足新的现实需要。


还原论的极致表现:KPI和3F-E-A


在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人,特定的岗位在特定的时间完成特定的工作,以此完成全公司的绩效目标。在美国军队中,还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。


3F代表的是Find(找到)、Fix(锁定)、Finish(终结),E代表的是Explot(利用),A代表的是Analyze(分析)。这与著名的OODA流程类似:Observe(观察)Oriented(定向)Decide(决定)Assess(评估),这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。


蝴蝶效应:从复杂到错综复杂


还原论为什么无法应对当下?因为我们面临的局面,已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。复杂的事物或许有很多个部分,但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的:一个齿轮转动了,其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置,也可以被分解或许多有着内在联系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变,我们就能够比较确定地推测接下来会发生什么。


而错综复杂和复杂不同,它也含有很多个部分,但是部分与部分之间的关联性更强、更多,互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”,那么错综复杂的特征就是”非线性运行”。非线性运行是造成不确定性的主要原因,它使得事物的发展结果难以预测,往往会出现“蝴蝶效应”。


这一现象最早由气象学家爱德华洛伦兹发现。蝴蝶效应往往被公众误解,把它和“杠杆原理“等同起来了,但是蝴蝶效应的实际含义是,在一个错综复杂的系统里,任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响,也可能产生不了任何影响,最终的结局我们无从得知。


突破深井,化繁为简


打造超级团队:互信、有明确目标


应对世界的不确定性,要求我们打造一个具有韧性的超级团队,这个团队要满足这样的条件:互信、有明确日标。


【案列】


1978年,美联航173号航班在降落前遇到问题:一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案,他们选择了保守策略,在机场上空一遍又一遍盘旋,直到燃油耗尽后坠毁。


与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长“案件。利用清晰明确的清单,萨利机长的团队采取了及时的应对策略,在4分钟内完成了掉头、起降的任务,顺利地迫降哈德逊河,全体乘客安然无恙。


两个机组的最大区别,就在于团队内部的协调机制。173号的机组成员各持己见、各说各话,无法统一,而萨利机长的团队流程明确、分工清晰,迅速做出决断。事实证明,团队中的“互信互助“和“目标明确”极为关健。


MECE的迷思


MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,即'相互独立,完全穷尽”。这是咨询业常见的思维方式,它也许对处理组织分类类目而言有效,但对于组织团队而言,它不是好办法。但是,传统的军事指挥架构、公司运转架构,包括美联航173号机组这样的架构,却都是MECE式的一一领导者自上而下地分配任务,每个人待在自己的位置,把自己的工作完成就行,互相之间不需要配合,甚至不需要互相认识。


如此一来,战斗小组不知道情报部门的内部情报,销售部门不了解产品部门的理念设计,整个团队变得七零八落,无法形成凝聚力和战斗力,“深井“就此形成。


海豹突击队:不要英雄,要泳伴


如何打造小团队,突破MECE式的困局?美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。和大众认知里的形象不同,海豹突击队不培养”超级战士”,也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里,团队精神更加重要,团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。


与此同时,海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴,队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗,游泳也要在一起,所以被称作“泳伴”,这样做的目的不仅是为了培养团队精神,更是在打造一种互信的氛围。有了这两方面的帮助,海豹实击队才能拥有卓越的战斗力,他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。


突破深井:打造灵活大团队


海豹突击队只有一个,它的规模也很小,容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩张,打造由灵活小团队组成的大团队,是更多组织需要解决的课题。传统的“深井“式组织架构中,小团队各自为政,互不关联,只听出上级领导指令,层层传递信息和指令。

“传统深井式”组织架构


想要突破深井,就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构:灵活的深井。在这个体系中,下层为团队结构,但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

“灵活的深井”组织架构


最终的目标,是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中,不存在深井,而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人,只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

高度灵活的“大团队”


这也是美军在战场中的终极形态,得以借此与恐怖分子抗衡。


信息共享


突破深井并不容易,除了增强组织架构上的灵活性,还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调,是实现组织整体灵活的必备条件。2001年9-11事件中,一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼,而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时,却遭遇了中央情报局的不配合。


中情局明知米哈德尔与一些恐怖分子有联系,却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局,最终酿成恶果。由于缺乏信息共享意识,美国反恐系统这个整体,出现了大量的“信息空隙”,正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中,成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。


如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”,好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔,让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。


物理开放相对应的,必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入,必须让团队成员放松心态、平等和睦共处,激发团队的活力和创造力。还有一点需要注意的是,信息共享并不是要人人都成为“多面手“或是打乱团队分工。在非深井的团队中,人人仍然保有自己的专业性,反而会更容易发挥自己的专长。


嵌入:联络官计划


在美军的实践中,有一套具体而有效的方法:嵌入计划和联络官计划。这种操作类似于我们传统中的“借调”模式,即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区,以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力,也方便不同团队之间的沟通,打破壁垒。在战场的经验中,一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任,促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。


击败“囚徒困境”


囚徒困境是一个经典的人类行为样本,也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维,可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。在囚徒困境的假设中,决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定,而且都是从自身的利益出发,追求的是自身利益的最大化,尽量趋利避害。


针对这一原因,利用好组织内部的共享和互信,可以让团队成员都从团队的利益出发,思考如何让团队利益最大化,而不是自身利益最大化,这样一来,大家的目标一致,劲往一处使,自然不会出现囚徒们面临的窘境。


赋能


赋能:应对不确定性的关键


赋能的含义就是赋予他人能力,从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼成员能力、完善组织架构,避免深井式的发号施令。这既是打造新型团队、提升竞争力的选择,也是现实挑战带来的必然结果。


随着组织环境、竞争环境的日益复杂,组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。以伊拉克战场为例,指挥官经常要在睡梦中被叫醒,做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少,却要做出关乎人命的决定,显然太不现实。赋能不可避免。


赋能=让正确的人做正确的事


如何赋能?简言之,就是要让正确的人做正确的事。或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员干差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作,会事半功倍,带来整个团队效率的提升。


但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求,也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的,而是手段,领导在团队中仍然很重要,但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。


共享意识是赋能的基础


赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱,最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中,领导和团队成员一样,有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础,只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享,可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。


在英法之间的特拉法加海战中,英军领袖纳尔逊中弹身亡,但是他的舰队没有慌乱,仍然沉着应对,最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。法国海军中将维尔纳夫评价说:“对于其他任何一个国家而言,失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失,但在英国的卡迪兹舰队,每名舰长都是纳尔逊。


像园丁一样去领导


赋能的奥义并不是“领导无用”,领导的作用仍然很大,难以想象一个没有领导的团队。那么,优秀的领导应该是什么样?领导者不应该像英雄,而应该像园丁。英雄身先士卒,有着超出常人的决断力,但在现代社会,英雄越来越少,团队越来越重要,一人之力难敌万人合力。与英雄不同,园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围,这是现代领导者的两大任务和首要职责。


做一个园丁式的领导,团队中的成员才能发挥出自己的光和热,才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界,需要园丁一样的领导者,需要这样的领导者做好赋能。 


反思我们的组织结构,会发现“深井”无处不在。但是打破深并并非一朝一夕之功。组织架构的变革作为基础,共享文化的建立作为保障,领导者转变思路、团队成员发挥特长,经过这样的系统性改造,才有可能打造出一支超级团队,在世界的不确定之中,所向披靡。


解读总结


斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯、戴维·西尔弗曼、克里斯·富塞尔著的《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》总结了许多教训和概念,这些教训和概念为各行业、各领域的领导者提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效,我们需要新的方法。这本书提供了一个兼容、易用的领导框架,适用于不同规模的团队。


无论是在商场还是在战场上,快速反应和适应能力都至关重要,在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式,有新的协作方式。当今世界,创造是协同合作的产物,创新是团队努力的结果。


任何想在这种新环境中获得胜利的组织,都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历,并以此为基础告诉大家,一个组织应该如何重新创造自己,包括打破藩篱、跨部门协作,而且当真正的团队工作和协作达成后,也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。


今日世界正处于快速的变化中,其标志就是发展速度更快,各种因素彼此依赖度更高。这意味着无论在任何地方,从全球恐怖主义到流行病,从供应链被干扰到颠覆性技术的出现,各类企业组织都要面临令其目眩的挑战。


要想解决这些问题,就要建立一支由小团队构建而成的大团队,从而使整个组织具备持续的适应能力。高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行,也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样,实时创新、实时解决问题的必要性,也要求一体化领导、透明化领导。


这种新的环境也使恐怖主义的“基地”组织,获得了比较突出的优势,其网状架构的组织由此能够进行实时快速打击及重新布局,并且实现全球各地行动的一体化,这样的工作效率即使是联合国志愿者人员组织(UNV)也望尘莫及。


一开始,恐怖“基地”组织凭借这种优势压倒了麦克里斯特尔将军率领的特遣部队。而后者作为一支传统的、秘密的、各自为政的、等级森严的军事集团,其设定已经落伍,难以应对新时代的问题。令人吃惊的是,解决上述问题的办法在于改变管理架构。美国及其盟国的军队必须彻底改变其特种作战行动集群的运作方式,改变其发动反恐战争的方式。


麦克里斯特尔将军及其同僚们的经历,以及他们对其他人经历的审视,使他们意识到,在我们所处的网络化世界中,规模的复杂性使这种简化式的管理方式,解决相关问题时已经无效了。效率虽然是必不可少的,但如果想要成为成功的企业组织,光有效率还不够。


简化式的管理方式在20世纪曾经奏效,但现在诸如恐怖分子、新兴网络公司、病毒式传播这些“小玩家”所具备的快速和夸张的影响力已经迅速压倒了它。以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战,新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化,而不是条块化,这样才能成功。


组织的目标不应当再是追求效率,而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化,还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。麦克里斯特尔将军领导特遣部队的经历为我们提供了一个实证:在所有组织里,如何才有可能达成这样的巨大变化。


将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力强和网络化的特质,他们随即开始探索一个问题:传统组织为何适应力不强?他们得出的结论之一就是,灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点,诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。


他们同样也认清了传统团队存在的局限性,比如企业组织中各团队之间的“断点”,协作的链条正是从这里开始断裂。这是《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》这本书详细讲述的第一课,是将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别的规模。


互信和协作能力强大,就能培养背景分享的能力,使得所有团队去中心化,并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达,允许成员快速行动,这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。


领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者,其作用将是创造一个更为宽松的环境。在多支团队之间,驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验,能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况,并且提出创新的解决方法,而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。



END


非暴力沟通工作坊


当我们褪去隐蔽的精神暴力,

爱将自然流露!


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