今天分享的书籍《赋能--打造应对不确定性的敏捷团队》作者是斯坦利 . 麦克利斯特尔，美国陆军四星级上将。“赋能”这个新的管理名词，因为马云和马化腾的表述，已经是很多管理人员最喜欢的表述名词了。书中用真实的战斗案例告诉大家，面对互联网信息化时代错综复杂的环境，一个组织应该如何重新创造自己，如何改变组织基因，涅盘重生。 一、赋能是什么 其实，国内最初刮起“赋能”的风是源于阿里巴巴总参谋长曾鸣提出: 未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。 著名的管理学家陈春花老师也说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。 “赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。 在赋能这个词用在管理学中，是指是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。 二、赋能型组织怎么打造 作者提出，如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变?有这么几步: 1. 应对不确定性 美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。 恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。 这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织。 追根溯源:还原论的恶果为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来危险?根源在“还原论”。 还原论打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。还原论的极致表现为KPI和3F-E-A。在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。 在美国军队中，还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。 3F代表的是Find(找到)、Fix(锁定)、Finish(终结);E代表的是Exploit(利用);A代表的是Analyze(分析)。 这与著名的OODA流程类似:Observe(观察)-Oriented(定向)-Decide(决定)-Assess(评估)，这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。 蝴蝶效应:从复杂到错综复杂还原论为什么无法应对当下?因为我们面临的局面，已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。 错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。 2. 突破深井，化繁为简 应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件:互信、有明确目标。 关于MECE的迷思MECE的即“相互独立，完全穷尽”。这是咨询业常见的思维，它也许对处理组织分类而言有效，但对于组织团队而言不是好办法。但是，传统的军事指挥架构、公司运转架构，却都是MECE式的--领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，较难形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。 例如海豹突击队，不要英雄，要泳伴美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。在这里，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现，关注打造团队的共同目标。与此同时，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信氛围。 3. 信息共享。信息沟通的重要性 突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。 一是培养共享意识。打破物理阻隔。如同硅谷流行的“开放式办公室”，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。 二是打造团队文化。与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化，让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。需要注意的是信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。 三是嵌入联络官计划。在美军的实践中，有一套具体而有效的方法即嵌入计划和联络官计划。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。 四是击败“囚徒困境”。囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。 在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，而不是自身利益最大化，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。 4. 赋能。赋能需要应对不确定性的关键 首先，赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。 既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。赋能即为让正确的人做正确的事。 团队中的成员千差万别，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到恰当的平衡点。 其次，共享意识是赋能的基础，赋能绝不是简单的“放松控制”。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。 5. 像园丁一样去领导 赋能并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。身先士卒，有着超出常人的决断力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。 园丁式的领导者，还有一个大家更为熟知的称呼--教练。 究竟什么是教练?什么是教练式的对话?面对这样的疑问，用两种沟通的模拟对比: 传统式的管理沟通: 领导:小王啊，这个月的工作完成的怎么样了? 小王:领导，做的差不多了 领导:什么叫差不多?还是要抓紧啊，关于B公司工程招标的事你最好找一下邓经理，好好和他沟通，一定要拿下 小王:我找过他，他没时间理我啊 领导:你像以前那样肯定不行啊，我告诉你，要先做一份详细的报告，准备好笔记，和他秘书提前约好时间，知道了吧?行了，工作去吧! 小王:好的领导…… 教练式的赋能沟通: 领导:小王啊，这个月的工作完成的怎么样了? 小王:领导，做的差不多了 领导:邀请你评估一下，从1分到10分，对本月自己工作的满意度打个分吧 小王:7分吧 领导:哦，7分，做的好的是什么? 小王:已经成功和A公司的项目对接，还有配合上级完成年度审核工作了，对方给我们的反馈不错。 领导:你做的很好。那还有3分，是关于什么呢? 小王:B公司招标的事还没拿下 领导:要拿下这个标，需要突破的关键点是什么?你已经做了哪些努力? 小王:(回答略) 领导:对于这个问题，你的下一步计划是什么?预计什么时候完成? 小王:(回答略) 领导:很好!看到你积极思考，很有责任感啊!需要我的什么支持吗? 小王:我先行动，需要的时候与您沟通，谢谢领导! 如果你是领导，你希望团队成员和你对话后带着怎样的能量状态离开呢?--优秀的领导者都有“教练特质” 做一个园丁式的领导，并不意味着领导人不再重要，而是代表着，领导人需要改变自己的做事方法，他的首要工作目标，不再是做出一个个具体的决定，而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来，只有在高层领导者的推动下，才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。 |
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