|
工作中，我们经常会遇到这样的情况，同一份工作安排两种员工，一种是主观能动性很强的员工，对领导交办的任务，按照要求完成后，能多站在领导角度想一想还有什么能做的，总能多想一点、多做一点，具有很强的执行力;另一种员工，能按照要求完成，但是没有领导的进一步指令就会停止不前，领导推一下，他走一步，执行力差一点。 多数情况下，第一种员工往往能青云直上，第二种员工却原地踏步。因为，对管理者来说，他们往往喜欢第一种员工，他们期待员工都能自觉主动，有较高的悟性。 不过，这种情况，并非都是员工自身行为使然，从管理角度来说，这很有可能是一种管理失职。 事实上，影响员工执行力的两大因素：员工本身和员工的直接上级。管理者对员工执行力的提升有不可推卸的责任。今天小编就来谈谈影响员工执行力的三点因素： 一、上级管理者的指令要明确 职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，更不能猜来猜去猜意图。所以，管理者不能假设每个员工都是第一种员工那样，善于领会领导意图。即使是善于领会的，事实上也很难保证与领导的真实意图之间没有差距。 我们的目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，指令下达的应清清楚楚，明白无误。执行指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。 因此，SMART原则，即实施目标管理，问世60多年来，一直被优秀管理者们所推崇。它强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。它有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。 依靠员工悟性来提高执行力的做法，在组织管理水平不断提升的今天，越来越没有生存空间。更重要的是指令清晰明确! 二、要了解并利用员工的长处 “没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到组织管理，就是没有不好的员工，只有不好的管理者。有这样一个案例：某个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门表现非常出色。 用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。 这个例子的道理很简单，但在管理实践中却常常被忽略。某些员工从事市场营销等工作显然更能发挥所长，而另一类员工可能在数据管理、资料管理等方面做的更好。管理是一种分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。 三、给员工制定绩效目标 员工的绩效由管理者决定! 员工执行力差，很多时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉悟水平、能力高低、方法态度等，还有就是管理者未能给员工制定绩效目标。因此，当员工执行力差的时候，管理者首先应检省自己。 是否明确了清晰的任务目标来指引方向?是否建立了共担与分享机制激发每个成员的活力，使优势互补协同作战?是否掌握了必要的管理技能，设计了畅通的沟通渠道，有效履行了管理责任? 沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说，“与你的员工分享你所知道的一切;他们知道得越多，就越会关注;一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。 总之，新时期的管理者，理应有此共识：自己的管理绩效最终要体现在下属的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题自己要承担第一责任。 |
|
|
