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马潞林，北京大学第三医院泌尿外科主任，二级教授，北京大学第三医院海淀院区副院长。 专业特长： 主要擅长于泌尿外科疑难手术、肾移植和腹腔镜手术。泌尿外科疑难手术包括肾癌合并腔静脉癌栓,巨大腹膜后肿瘤切除。擅长的腹腔镜手术包括：腹腔镜肾癌合并下腔静脉癌栓切除术、保留NVB的前列腺癌根治术、保留NVB的膀胱全切＋淋巴结清扫＋Studer原位膀胱术，根治性肾癌切除术、肾部分切除术、活体供肾切取、巨大肾上腺肿瘤切除术等。近几年开展了200余例巨大肾癌合并下腔静脉癌栓切除术，达到世界先进水平。 科研工作： 主要研究方向：泌尿外科疑难手术、肾移植和腹腔镜手术。 近年来，在基础研究中主要致力于肾脏缺血再灌损伤以及各种保护机制的相关研究。完成了肾脏缺血再灌注损伤中肾皮质内能量物质（如葡萄糖、乳酸）及小分子物质（如抗坏血酸）的动态变化规律以及缺血预处理对其动态影响，揭示了缺血预处理的保护作用及可能存在的机制。针对肾脏缺血再灌注损伤保护性措施，分别研究镁离子、缺血后处理、蛇床子素、盐酸戊乙奎醚的保护作用及机制，同时显示了在缺血再灌注过程中肾脏内热休克蛋白70（HSP70）、肾损伤分子1（Kim-1）、磷酸化p38 MAPK、NF-κBp65调控表达的变化规律。 获奖情况： 2012年教育部科技进步二等奖 2013年中华医学科技三等奖和华夏医学三等奖 获北京市科技进步二等奖一项，三等奖一项 科研基金：国家科技部“十一五”科技支撑计划项目1项， “985工程”的科研基金2项，国家973循证医学基金1项，国家“211工程”科研基金3项，北京大学第三医院临床重点项目基金2项，累计近300万。 “一个人的努力是加法效应，集体的努力是乘法效应”。如何充分调动团队里每个人的积极性，用其长处，是学科发展的关键。回顾我到北京大学第三医院（简称北医三院）泌尿外科工作的这16年，我科从一个医院的弱势学科发展成为国家级重点专科，领导者在公心大于私心的状况下制定合理的规则，用规则管人；在临床上不断开展普及世界级手术；不断学习欧美顶级医院的先进理念和技术，并结合科室情况付诸行动，这也是我科管理的重要理念之一，即管理学讲的“知行合一”。 我是2001年1月正式从朝阳医院院调到北医三院，并担任科主任。这对我是个机遇，机遇是可遇不可求，同时又是极大的挑战。北医三院在医疗、教学、科研方面在全国范围内整体实力属于国家队，有良好的平台和发展环境，但是泌尿外科当时在医院中是一弱势科室，科室还有很大的发展空间。床位只有21张，医师9名，并且医师年龄梯队也不够合理，4名医师的年龄比我大。在我进入科室的前一年，整科全年仅开展了267台手术，膀胱根治性切除、泌尿系巨大肿瘤、肾移植等疑难手术更是寥寥无几。当时刚开展肾移植手术时忙不过来，想招收住院医生，北京医科大学毕业的优秀学生不愿来我科工作，疑难病例少，说明科室缺乏吸引力。当时，我确定的学科发展战略是先做好肾移植和胰肾联合移植，这是我的强项，将其建设成为成为国内强势专业后，再逐渐发展其它亚专业。 我的爱好之一是阅读历史书和名人传记。历史告诉我们，一个组织乃至一个国家的健康发展需要科学的管理和良好社会制度。做为医院里的一个科室，制定公平的规则和先进的理念，充分调动调动医护人员积极性是学科能否迅速发展的关键，而对规则坚持不懈的践行也同样重要。在管理科室，特别是制定和执行规则的过程中，科主任的作用很重要。那么，作为科主任应该怎么做？文艺复兴时期意大利的哲学家、思想家马基埃维利对领导者角色的诠释十分精当：①领导者必须要得到群众的拥护： 这里有两层含义：其一，群众要拥护他作为领导者；其二，领导者做事要征得群众的同意。②领导者必须维护组织内部的内聚力：领导者必须把组织的成员紧紧地团结在自己的周围，使自己及所在地组织具有吸引力。③领导者必须具有坚强地生存意志力：领导者要有坚忍不拔的精神，不软弱，不气馁，能为组织和自己的生存不断奋斗。④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。这段话也是我的座右铭。落在实际工作中，对其的实践，就是科室制定一个规则要广泛征求大家的意见，在规则制定后由我来积极推进，在遇到困难后，以身作则不退缩，在专业技术方面能不断的提升和超越。 从我2001年1月到三院泌尿科工作至当年年底共完成了肾移植118例；2004年完成185例，当年肾移植数量达到在北京各大医院最多，全国排名第2，其中凝聚了我和科里多名同事的辛勤汗水，得益于大家良好的外科基本功，医院的文化也至关重要。另外，如果没有患者的信任，也不可能取得如此成绩。在2001年9月我科完成了首例胰肾联合移植，患者至今胰肾功能良好，我科成为了国内少数能开展此项手术的单位之一。 这时，虽然肾移植专业开展得如火如荼，达到全国知名，但是其他专业仍较弱，如何成为国内一流的泌尿外科？我的想法是全面发展各亚专业，要有多个亚专业达到国内一流。2001年底，派肖春雷医师到北京大学第一医院学习电切术，肖大夫回来后，科里规定所有前列腺增生患者的手术，均由肖大夫主刀进行经尿道前列腺电切术，1年后再下放到各组医师做，由肖大夫指导。实践证明这一规则非常适合开展新业务。腹腔镜技术的开展也同样如此，虽然我科在1998年就已经开始做腹腔镜肾上腺肿瘤手术，但一直停留在肾上腺和肾囊肿，手术数量少，在国内也缺乏影响力。2003年10月，我开始带领科室开展腹腔镜手术。第一例腹腔镜下输尿管切开取石术手术长达6个小时，由于腹腔镜手术经常结束较晚，我科甚至遭到了院长的批评。就是在这样的情况下，我们仍然没有退缩，继续坚持开展和不断学习，在开始的三个月就开展了50余例腹腔镜手术，半年以后我们就可以开展腹腔镜活体供肾切取术、腹腔镜前列腺癌根治术、全膀胱根治性切除、盆腔淋巴结清扫和10cm以上的肾上腺肿瘤切除等难度较高的泌尿外科腔镜手术了。经过近十余年的发展，我科腹腔镜技术在全国领先地位，2016年完成肾肿瘤手术451例，腔静脉癌栓34例，其中56％由腔镜完成。对于开展新技术，我采用的方法是，一个人或两个人先做，一年后放全科高年资医师开始做，这样一方面即可明显缩短学习曲线，又可减少手术并发症。我科的男科学亚专业也是从小到大，由弱变强，已建立一支完整的人才梯队，目前生殖不育诊疗技术、输精管附睾管吻合术、精囊镜等手术国内领先，学术带头人科室副主任姜辉教授是中华医学会男科分会主任委员，洪锴教授是北京医学会男科分会副主任委员。 乔布斯、比尔.盖茨是如何培养出来的？是美国良好的商业环境。怎么样让我科的医师成为国内一流？我认为科室应该有良好的文化、合理的规则、与欧美顶级泌尿外科接轨的理念。国学大师钱穆曾经说过，制度是在公心之下形成的度量分寸， 制度须在现实环境现实要求下不断生长，制度绝非凭空从某一种理论而产生，而系从现实中产生。在早先科里的管理制度下，门诊医师开住院条交给住院总医师，由住院总医师负责患者住院、出院，奖金按职称分配，各组医师工作积极性不高，都认为自己干得多得到少。结果导致门诊等住院时间过长，肿瘤患者不能及时入院，经常与住院总医师抱怨严重者吵架，也造成病源的流失；一些不适合手术的患者入院后检查又出院，造成床位浪费；为解决这些问题，我经过了长期思考，然后在2004年底的科室核心组会上，提出以下建议：将医师分为6个小组，每组只有两名本院医师（副高以上医师带组，搭配一个本院医师），每组6～10张床，配备1～3位进修医师或轮转医师。各组医师出门诊，遇到需要住院治疗的患者，由各组收至自己负责的床位，依手术量将奖金发至各组。开始科室的核心组多数人员反对这一方案，我便分别做主要核心组成员工作，半月后提出能否先试行3个月，3个月后如果多数人仍反对该方案，就恢复原方案，这时核心组才勉强同意实施本方案。实际执行的结果是，本方案充分调动了各级医师的积极性，2个月后床位数没有变化，但月手术量由80例左右增至167例，3个月后超过200例，更重要的是未再有医生抱怨辛苦。 在教学和科研方面，我也坚持贯彻知行合一的理念。2006年我到哈佛大学总医院泌尿外科参观，科主任McDougal带住院医师每周读1小时坎贝尔泌尿外科学，我回国后科里每周一早晨7：00至7：45读坎贝尔泌尿外科学；2005年我到台湾参观，张心湜教授为了使其科里多发表SCI文章，科里医师每周一次轮流英文文献学习，我科便规定低年资医师和研究生每周四早晨7：00至7：30做英文读书报告；每周五上午一次疑难病例汇报和文献复习。这样，科室人员整体的理论水平进步很大。科研方面，早先科里不能完成科研任务，被医院扣了不少奖金，科里核心小组讨论决定，对大家写文章申请基金采取奖励机制。到2005年，我科获得北医三院科研年会人均论文最多奖和科研进步最快奖，截止目前为止，我科已经获得了国家自然基金5项，其他基金11项； 每年科室SCI论文可达6～11篇。 从一开始针对泌尿外科各亚专业都不强的情况，逐渐做强各亚专业，带动学科发展。回首当初各项工作步履维艰的开展历程，现在仍觉感慨。记得通用总裁杰克韦尔奇曾经说过，坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中才有明显的优势，正循环就开始了。现在经过近16年发展，北医三院泌尿外科许多方面在国内已经处于先进行列。科室床位数也从21张增加到目前的105张。2016年的手术量达到3 675台，其中肾癌并腔静脉癌栓34例，癌栓56％由腹腔镜完成。2012年我科被评为卫生部重点建设专科，在复旦大学的全国专科排名处于11~13名，北京大学的专科排名第6名，已经成为国内知名的泌尿外科。我们的科室逐渐壮大，越来越多的优秀学生选择来我科工作，治疗的疑难复杂病例也愈来愈多。 本刊投稿唯一途径《现代泌尿外科杂志》官网 网址：http://jmurology./ 编辑部电话： 02982657054 |
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