如何提升高校管理者的沟通能力？
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沟通是一把双刃剑。一方面，它给我们提出了一些挑战，需要花费心思、换位思考和不断实践；另一方面，它又使我们获益良多，让人更有远见，更容易与沟通对象产生共鸣，拥有较高的情商和理解力，使我们在交流过程中掌握更多主动权。
谷歌曾对其员工的工作表现进行分析，发现了优秀管理者身上具备的一些特质，并归纳为“谷歌高效管理者的八个习惯”，其中，第五个习惯强调了沟通这一素质，要求管理者能够与团队良好沟通。莱斯大学讲授写作与交流课的黛博拉·巴雷特教授曾对领导力中的沟通能力进行了研究，发现“随着管理者的视角和管理范围的扩大，他需要不断提高核心沟通技巧，才能在更大、更复杂的组织环境中应对自如”。
高校管理者不仅是校规校纪的执行者，而且是整个教学团队的领导者。在学术领域中，有效的沟通有利于快速建立共识和获得支持，因此沟通能力同样至关重要。《2016 年盖洛普大学校长研究报告》指出，大学校长在接受高管教练的培训过程中，常见的培训项目除了有领导力和管理技能、战略规划和组织，还涉及沟通技巧和公共演讲。
如何提升高校管理者的沟通能力？
《高等教育纪事报》特约作者大卫·D.珀尔穆特教授是得克萨斯理工大学媒体与传播学院院长，拥有丰富的学术管理经验。他在2018年6月的《管理101》专栏中着重谈论了一位高等教育管理者想要成为出色的沟通者所需掌握的几个技巧。
● 适应不同的听众
正如销售人员会根据性别、年龄、身份为销售对象准备一套不同的说辞，从而劝服更多人购买其产品一样，一位高校管理者的一言一行也会因听众不同而产生不同的效果。
例如，在美国南方一所大学的管理者与一群少数族裔学生的会议上，学生称赞学校领导的演讲不落俗套，领导们既没有空喊“接纳种族多样性”之类的口号，也没有一味宣称“学校为少数族裔学生做了多少事”。相反，领导在会议的大部分时间里都在倾听，分析具体的问题，承认学校目前还没有可行的解决方法，并承诺与学生一起工作，因而让学生觉得很真诚。
● 既要会说也要会听
珀尔穆特认为，好的倾听者在学术界并不多见，可能的原因是许多学术领袖都从教授中直接选拔而来，而教授在几十年的时间里训练的都是各种单向的沟通技能，如作演讲，作报告，提建议，撰写论文或评论。除了心理学、人类学、新闻学等少数学科，几乎没有专门学科训练人们成为耐心的倾听者和敏锐的观察者。
珀尔穆特指出，老师们经常会在听到自己熟悉的问题时，想要快速回应以反映自己的专注，但殊不知在提问者提完问题之前就打断他们反而是一种不礼貌的表现。这种情况在那些高智商和略微自负的老师身上尤其糟糕。他提出成为一个好的倾听者需要养成的习惯是：在别人问完问题之前，抑制你本能想要回答的冲动。如果你在别人充分表达自己想法的时候有点耐心，你就更有可能获得他们的信任，并获得一个忠实的倾听者。此外，让人们拥有充分表达的权利能够让你在作出回答之前有足够的时间掌握更多的信息。因此，良好的倾听不仅是一种礼貌，更是一种有效的管理。
● 表达准确避免猜测
在珀尔穆特行政生涯早期，一位好心的朋友曾告诫他尽量少发表言论，并引用一条古训：你说得越少，你被人们抓住的把柄就越少。他并不赞同这种说法，并分析了这句古训背后的两个原因。一是人们会把当权者说的每句话解读为权威。比如，校领导在会上对于预算、招聘或课程变动的发言，都不会被认为只是随口说说而已，而是被看作采取行动的开始。其次，人们更想听到他们想听的东西。他认识的一位系主任曾在一次教学会议上提到，由于教室空间有限，希望把一些暑期课程改成网络课。结果不到一个星期，他就听到了谣言说“主任想把我们所有的暑期课程都放到网上”。这个事件说明一位学校领导在作决定时要考虑不同群体的理解差异，以减少不必要的误解。
● 书面形式确认细节
人的记忆是有选择性的，随着时间的流逝，记忆可能会产生偏差，没有人会准确记得发生过什么。因而，珀尔穆特特别注意细节，他会在会议上做笔记，记下要点，突出将要完成的事项。每当会议有了进展时，他就会给大家发一封确认邮件，明确每个人该做的事情，并商定完成的具体时间。
珀尔穆特称，成为优秀的沟通者对一名学校领导的成功至关重要。不幸的是，许多人没有接受过任何正式的公开演讲、一对一面试、小组交流理论技巧等的培训就走上了领导岗位。一个潜在的风险是，一些高校领导已经形成的一些习惯可能在现有的工作范围和交往圈中并没有太大问题，但当其置身于现有职位范围之外的社会，与更多来自其他学校学科的教学人员以及学生家长打交道时，就可能会感到些许不适应。因而，高校管理者只有不断提升自己的沟通表达能力，才能更好地处理各种事务，应付不同的人群，从而促进自身和学校更好的发展。
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