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1、QC七大手法具体的运用有哪些？如何运用到实际生产？ 解析：QC七大手法由日本质量大师石川馨提出，因易于掌握易于操作而广受欢迎。石川馨提出“七大手法”的目的在于让一线管理者也有相应的质量工具对问题进行分析与改善，从而实现全员参与的全面质量管理。 QC七大手法中，常用的有“两图一表”，即柏拉图、鱼骨图，查检表。实际生产中，通过查检表收集数据，通过柏拉图将重点问题展现出来，用鱼骨图分析其原因，进而采取相应行动进行改善。 运用七手法，实现全面质量管理 2、来料品质不理想，导致品质不稳定？ 解析：如果对供应商有足够的约束力，那么对供应商“整个天翻地覆”，不改好绝不善罢甘休。 难点在于我们对供应商的约束力不够，某些零件在采购市场吸引力有限。这时候，上中下策分别是： 上策~寻求替换机会，市场上有品质稳定只要满足最小起订量的供应商，也有专做小批量产品的专业供应商。注意，亦可通过缩短付款周期等方式获取供应商对小批量产品的重视。 中策~将不良拦截在供应商的出货前，若供应商水准差，可直接帮供应商制定“出货检验计划”。同时，增强对供应商的辅导或明确品质细节要求。 下策~增强IQC抽样比例，尽可能将不良拦截于上线前。 供应商管控好，来料品质才有所保证 3、人员流动大的生产品质如何管控？ 解析：人们常说，现在的90后难管，稍不开心就辞职。其实劳动密集型的企业，员工流动性一向很大。 笔者在一电子厂工作时，工厂配备有图书室、舞厅、兵乓室等一应娱乐活动设施，虽然一定程度丰富了业余生活，员工流失率还是较高。 但企业品质较为稳定，这是因为，生产线有一批老员工（骨干）像“稳定器”一样，教导新员工、老到的工作经验对确保品质起到了非常重要的作用。 其次，作业标准化使得新员工容易上手，品质得以保证。 作业标准化是利器 4、控制标准与样件，标准有差异，有时客户接受，有时不接受，怎么应对？ 解析：客户也会犯错误，如果是客户的错误，坚决“怼”回去，否则会有“蹭鼻子上脸”状况发生。前提是，做事需“有理有据”。 5、生产现场发生质量问题时，怎么才能让负责人对问题点及时进行改善？ 解析：质量部发现生产现场的问题后，通知生产负责人进行改善，但常常会遭到糊弄。 这样的发现问题并告知的流程，实施前应进行一定的宣贯，并让生产人员提出相应意见，达成一致后，进而实施，往往可以获得生产人员的认同（他不再认为这是强加于他的）。 如果说在生产现场可以发现一些问题点，那么同样可以发现一些亮点，必要的鼓励与肯定也是需要的。 6、产品发货后，发现老是有“漏装配件”现象，如何应对？ 解析：老是“发生漏装配件”现象，说明企业管理之薄弱，劳资关系有相当问题（员工没有归宿感，感受不到企业的温馨）。一旦需要“员工自觉性”时，产品质量就容易出问题。这一点需要管理者的注意或寻求咨询顾问的改善建议。 再看作业层面，作业标准化毫无疑问做得很差，比如“作业图示化、要领说明、作业动作的优化、防呆的运用”。至于防呆，可以参考的思路有，成套供应，漏装报警，对照模板，重点双重检验等方法。制作好的作业标准，应给员工正式的培训，必要时还应该考核。 防呆的常用方式 7、CP（Control Plan，质量控制计划）定义的检验项目、频次在实际量产时，执行困难？ 解析：大多数企业的通病，CP上定义严格的检验项目与频次，执行时却大打折扣。 通常，这是CP本身的问题，即无须定义过高频次。特别是稳定产品，过于过高的频次要求，是检验效能的浪费。此外，CP不更新也是突出的问题，产品已经很稳定了，CP还是一开始新产品时的CP。 检验频率的小故事 某企业一直派驻检验员在供应商处对供应商产品进行检验，以防止不良流入到企业的位于各地的分厂。 某一年，企业质量部换了领导，这位领导分析供应商的状况后，果断地将分散于各供应商处的检验员撤了回来，忙于内部事务。 然后，人们发现供应商品质并未由于检验员的撤离而降低，不少供应商的品质还有所提升。 这说明，过多的频次（或重复检验）未必就有助于质量的把控。 8、如何提升员工的质量意识？ 解析：员工的质量意识主要有三点，①遵守作业指导书；②掌握必要检验方法，有问题及时反馈；③参与到改善中来。 一些优秀日企员工的质量意识特别好，他们怎么做到的？ ① 将培训做得入木三分。企业编写的培训教材既精致且专业，极大地增加了培训的含金量。 ②营造良好的工作环境，让员工有一种受尊重的感觉。目视化展示在传播信息的同时，也营造了改善的氛围。 |
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