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在一个深受TPS熏陶的人眼中，他所观察到的生产现场，最重要最基本的要素之一就是员工是否按照标准程序工作；其次是员工在按照标准程序工作的基础上能否就“不标准”的部分积极采取解决问题的行动。 这一点，无论是时间上的标准，还是工作顺序和作业动作上的标准，还是在制品上的标准—工序间有多少存货；都无时无刻体现着生产过程中的“标准”意识。 丰田品质管理的重点是过程品质控制，而“三不”原则，即不接受不良、不制造不良、不流出不良是品质过程控制的核心原则，是“品质自工程完结”的重要实现方法。 班组作为最基本的制造单元，是品质自工程完结实现的载体，那么如何在班组工作中实现品质的三不原则呢？ 最有利的法宝就是员工作业中标准的制定与遵守，在执行过程中的问题是否又能回到标准的完善中来，从而在PDCA过程中获得持续处于领先地位的标准。 作业要领书的作用是如果作业者按照其要求作业，就能做出符合要求的产品且是最安全最高效的方式。但要真正达到这个效果，有以下几点是非常重要的： 1．作业要领书的制定 很多企业都有相应的文件指导生产，如工艺文件、图纸、工序卡片等。如图一所示：
【图一】 但是，是否能让员工的作业标准化，这和在现场用哪类文件指导生产有很大的关系。 工艺标准的作用是作业要领书和品质检查标准制定的依据。而作业要领书是指导员工如何作业的，它更多的是指导员工的作业动作、作业要点，通过作业动作的标准来保证安全、品质和效率。 所以作业要领书的制订一定是现场的班组长和有经验的作业者，通过他们身体力行的积累和实践将如何实现工艺标准的最优化途径沉淀下来，同时，也是一个验证工艺标准是否能被实现的过程。有了这样的制订要求和过程，作业要领书的可遵守性和适宜性才能得到足够的保证。 2．作业要领书的培训 作业要领书的培训也是一个很重要的过程，这在丰田有一套方法来保证，称为工作教导方法，最重要的要素是培训者，也就是班组长要向作业者亲自示范作业动作并讲明要点及为何要这样操作，其次是被培训者，也就是作业员工要动手操作并说明他所理解到的为何要这么做。班组长跟随直到作业者能按要求独立操作为止。 3．作业要领书的实施与改进：在实施过程中班组长要经常督导作业者是否已习惯于按规定的要求作业，同时，鼓励作业者提出问题，寻求持续改进的机会。 【作业要领书例】
二、那么，在班组工作中又如何实现不接受、不流出不良呢？那就不得不提到品质检查标准 品质检查标准是在自工程完结中对如何保证相应的质量特性所作的验证标准，是不接受和不流出不良的途径。充分体现了丰田品质管理的思想，就是即使需要检验，也要把检验作为工序的一部分，是完成在作业过程中的检查，是由作业者一气呵成的，所以它是作业类标准，是由作业者来遵守实现的，而非检验岗位，需另设人员去做。作业者不但要对完成产品负责，还要对产品的品质负责。这听起来道理很简单，但在很多企业的实际操作中，设置了大量的专门检验来把关实物质量，使整个系统产生错觉，认为质量控制是检验员的事，作业者只管生产就行了。 1．品标的运用时机和作用： 一定要把确认工序品质的权利给作业员工，并通过品标这样适宜的方法来培训、教导员工成为一种习惯。在很多企业，都犯愁作业者的自检形同虚设，不得已又设置专门的检验。这是因为管理者没有为他们设置好的可遵守的标准和条件，在员工执行作业要领的过程中，通过品标的使用，来实现员工自我验证作业是否符合要求，即： ● 在工序作业前作业者要对来料（件）进行检查：不接受不良 ● 在作业过程中作业者要边做边检，即作业--自检--继续作业--再自检：不制造不良 ● 作业完成后，作业者要对转序件进行检查：不流出不良 2．品标的内容主要包括：工序内品质特性要求、检查方法、检查手段及工具、检查频次、检查者。其中，工序内品质特性、检查频次是随着品质状态动态调整的，即稳态处于可控范围内的品质特性和频次是可放宽直到不检，处于不可控的品质特性会加严频次直至全检 3．在班组运行过程中，其职责一般是这样来确定的 ● 初（始）物检查会由班长来负责，由于涉及到变更条件。 ● 过程中的全检或按频次的检查由作业者在其工序中进行 ● 特殊的离线检查（由于检验条件所限，不能在线内完成），由线外人员或专检人员进行
三、对专门检验设置的看法 如果通过品质自工程完结实现品质的零缺陷的话，专职检验是没有作用的，但由于过程不够稳定，所以专职检验仍然在很多企业都存在，且发挥着重要的作用。但从品质管理的战略定位上，绝不能将品质控制的根本责任交给专职检验，否则，不但存在着巨大的浪费，而且仍然是不可靠的一种方式。那么，如何定位专职检验呢？如何将他们的工作价值最终体现到品质的过程控制中去呢？有以下几点看法： ● 承担在工序内无法完成的检验项目 ● 并不对实物产品是否是良品负责，而是通过这个关口的检查来审视品质系统是否有效，其任务是对品质系统中的漏洞进行分析与改进，如通过不良反省品质自工程完结中的失效原因，将其回归到作业要领书和品标的制作、执行、改进环节中去。或通过不良来反省工艺的正确与适应性等 四、保证品质三不原则实现的另外几个考虑因素 ● 检验的标准作业 在自工程中，毫无疑问，检验时间是包含在作业时间里的，经常出现的问题是忽略了检验用时。同时，为了保证作业效率，一般要考虑快速检验的技术与方法 专职检验的节拍要和制造的节拍相吻合，检验项点、检验时间是标准化的，这样，检验才可根据检验任务量、检验时间进行人员配置。 ● 改变员工的习惯和意识是长期的任务 员工有可能认为严格按照标准来作业是对个性的束缚，“比如，用左手拿工件和用右手拿工件”又有多大的不同呢？”，“先干第一步和先干第二步”又有什么不同呢？ 而往往质量的波动都是由于这些因素影响的，同时，标准也是发生问题后查找原因的依据，如果过程都在变化中进行，那到底是什么变化导致的问题就很难查究了。 同时，通过开放的渠道，如提案改善等激活员工个性释放的空间，找到工作场所体现价值的乐趣。 五、以班组为单元的品质改进活动 正如本文开头所提到的，标准是迈向改善的第一步，如何使班组作业单元能持续在稳态中运行，那就要对在标准运行过程中的问题进行分析与改进，一般的实施步骤是这样的： ● 班组品质数据采集：要以日别为单位，以缺陷类别、工序别进行本班内质量问题采集，问题包括作业过程中的和后工序反馈的两个来源 ● 班组通过每日班前会对前一天的质量问题及时通报，确立当天的质量控制重点、方法等 ● 定期召开班组质量例会，对发生频次高的问题运用QC活动等对其进行全方位的分析与根因查找，以求彻底解决此类质量问题。 |
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