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领导者善用领导直觉评估每件事情 在我给听众讲授21条领导力法则的十年间,我发现直觉法则是最难教的。当我说到这条法则时,天生的领导者马上就领会了,勤奋的领导者最终能明白,而缺乏领导素养的人只是茫然地盯着我。 领导者看待事物的角度与常人不同,他们带着领导直觉去评价一切。他们拥有领导直觉,指导其所做的每一件事。领导者思维是与他们不可分割的一部分。 每个人都富有直觉 并非所有人都在领导力方面富有直觉,但是每个人都拥有直觉。每个人都在自己擅长的领域富有直觉。 我来举个例子。我是一个布道者,经常要作公开演讲,人们有时候想要听听我的妻子玛格丽特对领导力的想法,于是她收到邀请函,请她在一次活动中发表演讲。随着活动日期的临近,玛格丽特为自己的演讲作了准备,然后将演讲提纲组织在一起,然而我们最终进行了大意如下 的对话: “约翰,你觉得我应该怎么开头好呢?”她问。 这就要看实际情况了。”我回答。 你这么说还是没帮上我什么忙啊 “玛格丽特,我不是想把事情搞得很复杂,每一次演讲的情况都是 不一样的啊 “好,那要是你,你会怎么做呢?” 嗯,在活动开始之前,我会走出去找很多与会者聊一聊,感受一下他们都是怎样的人—你知道的啊,就是先察看一下大环境。然后我会听一听主办方以及在我之前演讲的人都说些什么,以便在自己的演讲中引用他们的谈话或者之前发生的某些情况作为素材,幽默一下。我会想方设法与听众进行真正的沟通 这还是帮不了我啊。”她沮丧地回 说实话,正如我的回答让她为难,她的问题同样让我为难。我很难解释自己会怎么做,因为对于我来说交流是凭直觉进行的,这是我擅长的方面之一。 扭转局面 我并不是嘲笑玛格丽特,她在很多方面都比我有才华。比如,当我准备去一个活动作演讲,想挑选一套合适的衣服时,我是一窍不通的。以下两种情况经常发生:我要么站在衣橱前面,一动不动,嘴里说着胡话,完全想不出哪件衣服应该搭配哪件;要么挑出几件衣服穿上,走进卧室,玛格丽特就会说,“哎呀,约翰,你不会就这么穿出去吧?” 嗯,我,唔,不会,当然不会啦。”我回答,“那你觉得我怎么穿呢? 这时,玛格丽特慢慢踱到衣柜边,环视大约两秒钟 “我好像没见你穿过这件上衣,试试看怎么样?”说着,她开始手拈来,“如果你再穿上这件衬衣,系上这条领带,一定会很抢眼。” 在她挑选裤子的时候,我想帮帮忙,挑双鞋。“不行,你不能搭配这双鞋。”她说,“来,穿上这双鞋,系上这条皮带 在活动现场,我听见很多人赞美我的着装。回家的时候,我就把整套衣服放在一起,挂在衣橱里,因为我知道这套衣服搭配合理。然后,到下一次我准备出去演讲的时候,我就穿上这套衣服,信心十足地走进卧室。玛格丽特说:“你不能老穿这套衣服出门啊。”于是我们又把整个程序从头再来一遍 玛格丽特在艺术方面有着惊人的直觉。她对款式感觉非常灵敏,还有一双对颜色极其敏感的眼睛。她会画画、插花、设计、搜寻古董、园艺、装饰—凡是你想得到的,她样样精通。她在自已擅长的领域富有直觉。多亏了她,我们家总是装扮得非常漂亮。她一个人就能轻而易举地打败家园频道的室内装饰家。我很幸运,我因她的天赋而受益良多。 不只是事实 直觉之所以很难解释是因为它不是有形之物。直觉不仅仅依靠实践经验。如果在电视上看过重播的《天罗地网》( Dragnea),你可能知道杰克·韦伯说过的一句著名台词:“就是事实,夫人,就是事实。”直觉法则依靠的不仅“就是事实” 直觉法则依靠的是事实加上本能再加上其他无形因素,比如说员工的士气、组织的发展势头以及人际关系。 曾任陆军上将和美国国务卿的科林·鲍威尔很好地解释了领导力直觉的作用及其重要性。他说,如果很多领导者希望等拿到详尽的数据或者等所有的疑问都得到解答之后再作决定,那他们一定会出现问题。鲍威尔说他的做法是,收集到所能得到的40%-60%的信息之后,利用自己的经验来弥补数据的不足,从而做出决策。也就是说,他的领导决策既是基于直觉,也基于事实。他依靠的是直觉法则。而正是这一点将卓越的领导者与一般优秀的领导者区别开来 他们的直觉是领导者的直觉 卓越的领导者用领导直觉来评价一切,因此,在领导决策方面,他们本能地,几乎是无意识地就知道自己应该怎么做。这种“读数一反应”的本能在最杰出的领导者身上是最明显的。举个例子,想一想另个前任美国陆军上将—H.诺曼·施瓦茨科普夫。他一次又一次接受别人不愿承担的指挥任务,但是凭着出色的领导直觉和行动能力,他总能够扭转局面。领导者总是能够做类似的事情。 在施瓦茨科普夫参军17年之后,终于有机会指挥一个营。1969年12月,当时他是陆军中校,第二次去越南。这个指挥任务没有人愿意承担,就是带领第六团第一营。但是因为这支队伍声名狼藉,外号称“六团最差营”。施瓦茨科普夫考察了自己指挥前这支队伍的情况,并且得知,由于表现太差,这支营队刚刚在年度检阅中获得不及格——总分100,只得到16分。他只有30天的时间来让这支队伍改头换面。 用领导直觉看问题 在领导岗位交接仪式上,施瓦茨科普夫见到了即将离职的司令员。那人在离开之前,告诉施瓦茨科普夫说:“这是送给你的。”说着,递给他一瓶苏格兰威士忌,“你可以拿它来解忧。当然,我希望你做得比我好。我已尽我所能来领导他们,但这是一支差劲的军队,士气不振任务艰难。祝你好运吧 施瓦茨科普夫已经预想到了糟糕的情况,但一切比他想象的还要糟。他的前任不谙领导之道,从未冒着危险离开大本营去视察他的军队。而结果是令人震惊的,整个军队处于混乱之中。军官们无动于衷,军队没有釆取最基本的军事安全措施,造成不必要的士兵伤亡。离职的那位司令员说得没错:这是一支糟糕的士气不振的军队。但是他没有意识到这大部分是他自己的责任 在接下来的几个星期,施瓦茨科普夫凭着他的领导直觉开始行动他实施各项程序、重新整顿军队、提高军官素质、培养士兵的方向感和目的性。在30天之后的检阅中,他们得到了及格分。士兵们开始在心中盘算:“嗨!我们也能做好。我们也能获得成功。我们不再是‘六团最差营’了。”结果,士兵的伤亡人数越来越少了,士气大振,营队开始有效执行任务了。这支营队的转型非常成功,以至于施瓦茨科普夫接手几个月之后,营队就被选中去执行最艰难的任务—只有那些纪律严明、训练有素、士气振奋的军队才能完成的任务。 你的为人决定你的所见 施瓦茨科普夫如何能让这一支军队反败为胜呢?采用的就是他一次次用来完成艰巨任务的方法:直觉法则。其他军官与他接受了相同的训练,拥有相同的资源,而且施瓦茨科普夫也并不一定比他的同行们聪明。他借助的是自己强烈的领导直觉,他用领导者直觉来处理一切问题。 你的为人决定你的所见。电影《夏日尖兵》(m7 e Great Outdoors)中有一个情节对此作了很好的阐释。在影片中,约翰·坎迪扮演的切特及其一家人在树林中一个小小的湖边村庄度假。他的小姨子和丈夫罗曼—一由丹·阿克罗伊德扮演——出乎意料地来拜访他。当这两个男人坐在小屋的门廊上,眺望湖水以及连绵千里的美丽森林时,两人开始聊起天来。罗曼,一个花言巧语、精明狡诈的商人,跟切特分享了他的所见:“告诉你我在那儿看到了什么……我看到了北明尼苏达州、威斯康星州和密歇根州尚未开发的丰富资源。我看到联合起来的企业财团开发出价值15亿的林木产品。我看到一个造纸厂—如果那里有战略金属的话—一还有一个采矿基地;湖水像一条绿色的带子镶嵌在住宅大厦之间,还有一个垃圾处理厂……·现在我要问你,你看到什么了? 我嘛,我只看到树。”切特回答说。 哎呀,罗曼说,“如果你拥有一个远大理想,没人会责备你的。 切特看到树是因为他是在那里欣赏风景,而罗曼看到商机是是因为他是一个一心想要赚钱的人。你是一个怎样的人,决定了你用怎样的眼光来看待周围的世界。 领导者如何思考 出于本能,领导者带着领导直觉去评价一切事物。天生具有领导才能的人尤其有着强烈的领导直觉。其他人则需要努力发展、培养这种能力。但无论如何直觉来自于两样东西:天生素质—存在于一个人擅长的领域,和后天学会的技能相结合的产物。这种直觉与广博的见识相联系,使得一些领导者有能力解决某些领导方面的难题,而其他人却做不到 我将领导直觉视为一个领导者考察当前情况的能力。因此我认为领导者就是考察者 领导者是当前情况的考察者 现在我身兼数职,写作、演讲教学以及沟通。我还拥有两家公司。我每周与公司的总经理谈一次话,公司的日常运行是由他们负责的,我只是偶尔去一趟办公室 最近, EQUIP的总经理和首席执行官约翰·赫尔说:“约輸,你每次来办公室的时候，很容易就重新融入我们的世界了。”我觉得这个说法非常有意思,就问他这是什么意思。 你对气氛和环境非常注意。”他解释说,“你问的问题非常好,很快就能跟上我们的脚步。你回到办公室的时候从来不会让人觉得很尴尬。”我细细一想,意识到他描述的正是我对领导直觉的运用。 在各种情况下,领导者会注意到别人忽略的细节。他们会“调节到”领导者的兴奋状态。很多领导者把这种能力描述为“嗅出”自己组织的情况。他们能感觉到人们的态度,察觉到团队气氛的变化,知道什么时候事情进展顺利、什么时候在走下坡路、什么时候做好准备暂停发展。他们不需要详细审查各种数据、阅读报告,或者察看资产负债表。他们在看到这些事实之前就已经了解到了情况。这就是领导直觉的结果 领导者是动向的考察者 大多数追随者关注于当前的工作。他们考虑的是手头的任务、项目或者具体目标。这是应该的。大多数经理关心的是功效和效率,他们比员工的眼界更宽,考虑的是几个星期、几个月甚至几年的目标。但是领导者看得更远,他们看的是几年,甚至几十年以后的发展。 我们身边的每一件事都是在一个更大的背景下发生的。领导者有能力——也有责任—后退一步,跳出当前发生的情况,不仅要认清整个组织现在所处的位置,还要明确组织今后的发展方向。有时候,他们可以通过分析得出这些结论,但是最优秀的领导者往往能够首先察觉到,然后再找数据作为解释。他们的直觉告诉他们某些事情正在发生,某些条件正在改变,某个麻烦或者机遇正在临近。领导者必须总是走在最优秀的追随者前面,否则他们就不是真正地领导别人。只有能够体察动向,才能做到这些。 领导者是自身资源的考察者 领导者与其他人的重要区别之一就是他们看待资源的角度不同。遇到难题时,一个好职员会想,我怎么做才能有助于问题的解决呢?一个成就较高的人会自问,我怎样才能解决这个问题呢?一个顶尖的执行者会考虑,我必须怎么做才能达到更高水平,从而解决这个难题呢? 领导者的想法是截然不同的。他们会从资源的角度来思考问题,以及如何最大限度地利用资源。他们在挑战、难题或者机会来临的时候,会这么考虑:谁是负责这个问题的最佳人选?我们拥有什么资源—原料、技术、信息等——能够帮助我们?解决这一问题需要多少资金?我如何激励团队成员取得成功? 领导者用领导直觉来评价一切事物。他们关注于调动人员、利用资源来实现自己的目的,而不是通过自己个人的努力。想要获得成功的领导者要最大限度地利用每一份资产和资源,从而实现整个组织的利益。 因此,他们必须始终清楚自己手头有多少资源。想要获得成功的领导者要最大限度地利用每份资产和资源,从而实现整个组织的利益。 领导者是他人的考察者 林登·约輸逊总统曾经说过,当走进一个房间,如果你不能辨别谁是支持你、谁是反对你的人,那么你就缺乏从政的素质。这个论述也适用于其他各个领域的领导者。 富有直觉的领导者能够察觉人们中间发生的事情,能读懂他们的希望、恐惧和担忧 科克·诺威利是我们音久管理服务公司( INJOY)的总裁。他是一位优秀的领导,对人有着超凡的理解能力。一年之中,他几乎每个星期都要到全国各地旅行,向教会董事会作陈述,告诉他们音久管理服务公司都做些什么,然后看看我们能否为他们提供什么帮助。科克能够体察到房间里发生的一切—无论是好奇、怀疑、犹豫、期待还是宽慰。 由于他能够做到这一点,他就能够有效地实行领导。读懂别人也许是领导者应该具有的最重要的直觉能力。毕竞,如果你做的工作与人无关,那就不是领导工作。而如果你不是在说服别人追随你,那么你也不是在当领导者 领导者是自身的考察者 最后,优秀的领导者具有考察自身的能力。诗人詹姆斯·罗素·洛厄尔曾经说过:“没有一个对自己完全不真诚的人能够创造出伟绩。” 领导者必须了解的不仅仅是自己的优势和弱势、能力和缺点,还有自己当前的心理状态。为什么呢?因为领导者能够阻碍发展,这就和他推动发展一样容易。事实上,摧毁一个组织比建立一个组织更为容易。我们都见到过几代人创建的优秀组织在短短几年之内四分五裂。 当领导者变得以自我为中心、悲观厌世,或者思维僵化时,往往会伤害到自已的组织,因为他们很可能陷人困境,认为自己不能或者不应该改变。一旦这样的事情发生了,这个组织就很难扭转局面,衰败也就在所难免。 领导直觉的三个水平 如果你正在自言自语,“我也想体察自己组织中的这些动态因素，但就是无法靠直觉来了解”,不要灰心绝望。有个好消息告诉你,你可以培养自己的领导直觉,即便你不是一个天生的领导者。正如我已经提到过的,领导直觉是一种融会广博见识的直觉。你天生拥有的领导才能越少,你就越需要通过培养能力、积累经验来加以弥补。这些有助于你培养思维方式,而思维方式是可以学到的。 我发现,按照直觉水平,人可以分为三类 1、那些天生懂得领导力的人 有些人生来具有超常的领导天赋。他们本能地了解人,知道怎样将人从一个位置转移到另一个位置。甚至当他们还是孩子的时候,他们就充当了领导者 看一看他们在操场上,你就看到其他小孩都跟在他们后面。具有天生领导才能的人能够在此基础之上有所发展,成为世界级的领导人,能力超群 2、那些经过培养,可以懂得领导力的人 大多数人都属于这一类。他们拥有充分的人际交往能力,如果他们愿意学习,他们可以培养直觉。领导力是可以学会的。然而,不努力提高自己领导力水平、不努力培养自己直觉的人,一生都会受到“思想僵化”的指责。 3、那些从来不懂领导力的人 我相信几乎每个人都可以培养领导力和直觉。但我偶尔会遇上某个看上去丝毫没有领导头脑的人,他对于提高领导者所需的能力毫无兴趣。你不是这种人,因为这些人从不会拿起一本关于领导力的书 通过改变思维方式培养直觉 几年前,我应邀来到南卡罗来纳大学,了解到大学橄榄球的很多知识,知道了四分卫是如何接受思维训练的。当时他们的教练是拉里·史密斯。他请我在一次重大比赛前给特洛伊橄榄球队作讲演,同时允许我参观球队的攻方训练室 每一面墙上都挂着黑板,教练们在上面画出了球队可能遇到的每种情况,并根据当时的局数、球的位置与码数来拟定最佳战术——这都是教练根据自己多年的经验以及对于比赛的直觉认知设计出来的。 我发现墙边靠着一张小床。当问这张床是用来做什么时,攻方负责协调的教练说:“我星期五晚上总是睡在这里,以确保我记住所有的战术 “哦,可是你们已经把所有战术都画在纸上了,你明天不是可以带到场地边界线上去吗?”我说,“你为什么不直接看那张图纸呢? “我不能依靠它。”他回答说,“时间紧迫。你想啊,持球者的膝盖一着地,我就必须知道下一步我们成当采取哪种战术。 没有时间四处摸索查资料,然后再决定怎么做。他的职责就是要将教练的直觉瞬间内付诸行动 领导者必须要考察情况,凭着直觉就知道应该下令用哪种战术。 教练并没有到此为止。三个南卡罗来纳的四分卫必须记住所有的战术。在比赛前夕,我看到教练训练那些年轻人,按照不同情况,一次次向他们投球。四分卫的职责就是记住在哪种情况下应该运用哪种战术。 教练想要这些球员充分掌握情况,做好准备,这样到了紧急关头他们的直觉就会发挥作用。这将有助于这些队员有效带领整支队伍。 领导者用直觉法则来解决问题 当领导者遇到困难时,他们会利用直觉法则,先是下意识地去权衡轻重,然后就着手解决问题。他们用领导者的直觉来评价一切事物。举个例子,领导直觉近几年在苹果电脑公司发挥了重要作用。几乎每个人都知道苹果公司的成功故事。该公司是1976年史蒂夫·乔布斯和史蒂夫沃兹尼亚在车库里建立起来的。大约4年以后,公司上市,开盘价每股2美元，共出售460万股,这使得40多位雇员及投资者一夜之间成为百万富翁。 但苹果公司的经历并非一帆风顺。自从早年开始,苹果公司的成功、股票价值以及吸引顾客的能力都产生了巨大波动。乔布斯于1985年在与首席执行官约翰·斯卡利的一场斗争中被排挤出局。约翰·斯卡利是百事前总裁,乔布斯于1983年招募他进了苹果公司。斯卡利之后是1993年上任的迈克尔·斯宾德勒和1996年上任的吉尔伯特·阿默里奥。 没有一个人能够重振苹果公司的辉煌。在鼎盛时期,苹果公司卖出的个人电脑占全美市场的14.6%。到1997年,销售量下跌到3.5%。这时,苹果再次将目光转向最早的创始人—史蒂夫·乔布斯,寻求他的帮助这家日益衰退的公司相信,只有乔布斯能够拯救自己。 当领导者遇到困难时,他们会利用直觉法则先是下意识地去权衡轻重,然后就着手解决问题 重振苹果公司 乔布斯凭着直觉对情况进行了回顾,接着立即采取行动。他知道,如果不变更领导班子,改革是不可能进行下去的。因此,他大刀阔斧解雇了原来的董事会成员,只留下两名,然后任命了新成员。他还对管理人员进行了变动。他解雇了公司原来的广告代理人,让另外三家公司来竟标承包 没有变革,就不可能有进步 他还重新调整了公司的经营重点。乔布斯想要转回到公司一向最被人看好的那些基础产品:利用自身特色,开发出一些与众不同的产品 当时,乔布斯是这么说的:“我们回顾了新产品的研发计划,削减了超过70%的项目,只留下30%的精华项目。此外,我们还增加了一些新项目,让人们用一种全新的眼光来看电脑 以上这些措施尚不足为奇,最令人惊讶的是他真正显出纯粹是根据“直觉法则”来做事的时候。他考察了苹果公司的情况,做出了一个与苹果之前的想法在本质上截然相反的决定。这是一次令人难以置信的跨越,完全是出于领导直觉。乔布斯与苹果公司员工们心目中最大的敌人—比尔·盖茨缔结了战略性联盟。乔布斯解释说:“我给比尔打了个电话,说微软与苹果应该更加紧密合作,但我们还有一件事情要解决,那就是知识产权纠纷。那就让我们一起解决吧。” 他们很快达成协议,解决了苹果与微软之间的法律纠纷。比尔盖茨承诺还清对苹果的债务,并投资购买价值1.5亿的无表决权股票。这就为未来的合作关系铺平了道路,并且为公司带来了所需的资金。这种事情只有富有直觉的领导者才做得出来。苹果的股票一下子上涨了33%。苹果公司终于重新获得了失去数年的威望。
音乐的革命 2001年,乔布斯做出了另一个依靠直觉的领导决策。当其他电脑生产商都热衷于生产个人掌中宝(PDA)时,他却把目光投向了音乐。当一个名叫托尼·菲德尔的独立承包商和硬件专家来到苹果,提出了一个关于MP3播放器以及音乐销售公司的方案时,苹果采纳了他的想法,虽然此前几家公司都拒绝了。苹果雇用了菲德尔,他们开始研发后来称之为Pod的产品 乔布斯对Pod的投入表明了他的领导直觉。本·诺斯当时参与了该项目,他说:“关于iPod,最有趣的一点就是,自从项目开始,它就占据了史蒂夫·乔布斯所有的时间,并不是所有项目都获此荣誉的,他全身心投入到了这个项目的每一个方面。”为什么乔布斯要这么做呢?因为他的领导直觉使他明白这个产品将产生多大的影响。这与他的创造一种电子化生活方式的展望是一致的。 乔布斯是对的。iPod销售量出奇的高,超过了当时苹果公司的电脑销量。苹果获得了巨额利润,而其他技术公司则遭遇困境。截至2002年春,苹果销售了超过1000万台识iPod播放器。到2005年底,苹果占领了世界电子音乐播放器75%的市场 乔布斯的故事提醒我们,领导力的确是一门艺术,而不是科学。领导力的原则是不变的,而各个领导在各种情况下运用这些原则时必须作相应改变。正是这个原因,才需要直觉的帮忙。如果没有领导力直觉,领导者会变得思维僵化,而这对于领导者来说是最糟糕的事情之一。如果你想要长期领导下去,做一个成功的领导者,走在别人前面,那么你就必须遵守直觉法则。 将直觉法则应用于你的生活 1、你在相信自己直觉方面做得如何?你是一个注重事实还是注重感觉的人，要更好地遵守直觉法则,你首先必须愿意去相信自己的直觉。从你自己最擅长的领域开始做起。 首先,确定你最擅长的天生才能是什么。然后,发挥你的该项才能,注意你自己的感觉、本能和直觉。 什么时候你会在有证据之前就知道某件事是“正确”的?你如何知道自己什么时候“进入状态”?你在该领域的直觉是否曾经背叛你?如果是的话,是什么时候?为什么?在你尝试提高领导直觉之前,要知道自己在擅长的领域直觉能力如何。 2、领导力中的重要能力之一就是了解人。你认为自己在这个方面做得怎样?你如何知道别人是什么感受?当别人烦恼、高兴、疑惑、生气的时候,你能觉察到吗?你能预料到别人会怎么想吗? 如果你在这个方面并不擅长,那就通过以下几件事情来提高:阅读关于人际关系的书籍与更多的人交谈，做一个观察者,注意观察别人 3.训练自己从动员人力、利用资源的角度来思考问题。考虑一下当前的项目或者目标。然后想象一下,你如何能通过招募人员、授权、动员别人来实现目标,而自己不需要做别的工作?你甚至可以把下面这些话写在卡片上,放在衣服口袋里或者文件夹里:谁是负责这个问题的最佳人选?我们拥有何种资源能够帮助自己?解决这一问题需要多少资金?我们如何激励团队成员取得成功? |
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