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文/赵日磊 案例：业务不熟，无权无势，如何推进各部门工作？ 大家好，我公司是一家百来人的电子加工企业，以外贸为主，人员流动率较高。目前就我一名人事专员，直接对接总经理。周会时总经理会给各部门人员下达一些任务，但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成。针对这一情况，总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉，请问我如何处理呢？ 案例回顾：电子加工企业，百十来人，外贸业务，人员流动较高。自己是人事专员，直通老板。每月总经理给各部门下达任务，但经常不执行或延期完成。总经理要求自己想办法、出文件解决问题。而自己对业务部熟悉。 案例诉求：请问，这种情况，我改如何处理？ 开篇语：两难处境，正是修心最佳时 咱们先来分析一下案例主人的处境，有三点值得关注。 第一点：一家100人的企业，人事部门只设一个人事专员的岗位，直接上级是总经理。 这是什么情况？我们猜测一下，大概原本是有人事经理的，由于适应不了老板的管理风格和企业氛围，辞职走人了，可能后来又来几个，也是没有留住，先后也都走人了。经理人员走马灯似的来了又走了，怕是也凉了老板的心，不再招聘人事经理，而是对案例的主人委以重任，低职高配，负责全盘人事工作。 第二点：人员流动率较高。 这是什么情况？我们也猜测一下，大致原因有几个，一是待遇不高，二是工作环境不好，三是管理混乱，效率低下，四是看不到成长。 第三点：老板每月都给部门人员安排任务，却经常得不到执行，或者延期完成。 这是什么情况？我们再猜测一下，大致原因是老板布置了任务，老板也忘记了，老板管的事太多，心太大，不够细致和深入，给部门的人员看到了偷懒的机会，钻了空子，和老板玩起了“猫捉老鼠”的游戏，和老板斗智斗勇。 当然，老板也不是什么都忘记了，偶尔也会记起自己说过的话，下过的命令，每当此时，老板看到的都是抱歉的眼神，听到的都是各种解释和理由。 于是，人们都习惯了这种氛围，也就不太拿老板的话当回事了。心想：反正公司现在也缺人，好歹我在这里，还能做一些事，总比人都走光了，无人可用强吧？ 于是，不太合理的职场心态就出现了。 于是，案例的主人就被顶到了前面，负责出主意，想办法，扭转这种局面，希望找到提高部门人员执行力的妙招良方。 那么，请问：这种药方有吗？拯救这家企业执行力的“药神”在哪里？ 我觉得，从以上三点信息来看，案例的主人处境是非常尴尬的，甚至是非常危险的，正在卷入一场不太会有结果的斗争当中。 如果案例的主人接招，开始开动脑筋，积极寻找解决方案，那么，案例的主人将马上成为各部门人员的对立面，人们会把对企业的各种不满，对老板的各种抱怨都发泄在案例主人的身上，而作为人事专员的案例主人恐怕是难以招架的。 因为每一个方案和招数背后都存在着“正反合”的逻辑，也就是说，当案例的主人出台了一个在企业看来很需要的政策，这是“正题”，马上就会面临很多人的抵制，提出各种困难，制造各种麻烦，这是“反题”，于是“正题”和“反题”开始较量和博弈，最后形成一种看起来平衡的“合题”，而当“合题”出现后，下一个正反合的循环会继续上演。 我觉得，作为人事专员的案例主人，在应对这种局面的时候，可能会感到非常困难，难以驾驭。 如果案例的主人不接招，和老板说，自己做不了，无法胜任此项工作。那么，老板怕是不答应的，老板对业务部门心存芥蒂，能够容忍一些反对的声音和对抗的做法，是因为老板看中业务发展的需要，业务部门的人员不能太动荡，要哄着，供着。 但是对于人事部门，可能就不是那么为难了，特别是对于人事专员的岗位，市场上还是比较容易找的。 所以，我觉得，不接招，案例的主人的处境会更加危险，结果可能就是离职走人。 那么，作为案例的主人到底该怎么面对才是好的对策呢？这里，借用王阳明的一句话，越是艰难处，越是修心时，和案例的主人共勉。 那么，该如何修心，修什么样的心？具体做法，我们谈三点。 1.修致良知之心 致良知是阳明心学的核心思想，是“知行合一”的根本，一切事情从良知做起，不会错。 具体到案例的主人，什么是当下的“良知”？问题的答案是显而易见的，“拿人钱财，替人消灾”，“受人之托，忠人之事”，维护企业的利益就是最大的良知。 那么，作为一名人事专员，如何理解和维护企业的利益呢？当然还是要从人的方面入手。要想从人的方面入手，第一件事就是找人谈心，了解员工的思想状态、对企业的期望和抱怨，广泛收集各级员工的意见和建议。 因此，案例的主人首先要和老板沟通的第一个问题就是：“老板，我觉得执行力这个问题非常典型，它的出现不仅仅是员工执行力不强的问题，也是员工的工作心态问题，更是员工对企业的认同和归属的问题。所以，我觉得我们需要和员工做做访谈，了解了解员工的想法和诉求，对员工的心态和需求做一个全面的调查摸底，也是给我们解决执行力问题提供一手素材，做到有的放矢。” 当案例的主人这样提的时候，老板可能会问：“需要这么麻烦吗？直接出个制度，考核他们不就行了？” 这时候，案例的主人不要轻易放弃，要继续和老板讲：“老板，出个制度，考核员工，是一个好办法，我随后也会这样做。我是觉得，最近，咱们公司的员工离职的人员也比较多，员工的工作状态也不好，想借这个机会，加强一下公司和员工的沟通，听听大家的真实想法，把大家的意见和建议收集起来，也是给您一个参考，也是为了公司的发展更加稳定（致良知），在这之后，我们再出台政策，可能效果更好。” 基本上，话说到这个程度，老板也应该会同意这种做法了。 接下来，在开始谈心工作时，案例的主人就可以转换一个说法：“老板希望系统提升咱们公司的管理水平，强化团队建设，出台一系列新的政策，也是想给大家一个更好的工作环境，所以安排我和大家聊一下，代替他征求一下大家的意见和建议，共同解决我们遇到的问题。” 这是第一步：修致良知之心，做员工满意度调查，广发收集员工的意见和建议，增进老板和各部门人员的沟通理解。 2.修格物致知之心 作为一名人事专员，案例的主人在分析问题、处理问题方面肯定还存在很多不足，在面对各部门人员，特别是部门负责人的时候，会露怯，会害怕沟通，这是非常正常的。 人们都是一步一步走向成熟的，没有人天生就是领导，没有人天生就是问题解决高手。都是在遇到事情的时候，积极面对，才突破了自己，打开了自己，看到了自己不曾展示出来的能力和潜力。 所以，第二点就是建议案例的主人修格物致知之心。阳明心学强调，知行合一，需要在事上磨，做到格物致知，也就是探究事物原理，而从中获得智慧，或从中感悟到某种心得。 具体地，在和各部门人员沟通交流的时候，要做好以下几项工作： 第一，准备一个谈话提纲，这个提纲包括谈话的目的和内容。目的不用说，是为了提高公司的管理水平，改善工作环境，大家群策群力想办法。而内容方面，基本上大的方面是三个，一是对公司的工作环境有什么意见和建议，二是对公司的管理制度有什么意见和意见，三是，对个人的工作范围、薪酬、福利等方面的意见和建议。更为细致的内容，可以从网上找一些资料，参考一下。 第二，对谈话的内容做好记录，认真收集记录员工提到的意见和建议。随着谈话的推进，不断总结前面员工谈话的内容，对于大家普遍关心的内容，重点进行关注，挖掘更多更鲜活的素材，对于提纲里没有涉及但员工提到的问题，补偿到提纲里，再后面的谈话中加以关注。 第三，全部谈话结束，对谈话记录进行分类整理、分析，合并同类项，并结合自己的感悟，提出自己的分析判断，和老板汇报。 3.修“第三选择之心” 员工的意见也收集了，员工的诉求也了解了，老板的想法也明确了，这时就要修“第三选择之心”了。 什么是“第三选择”？实际上，老板所处的位置、想法与部门人员所处的问题和想法始终都不是同一个平台，始终存在着一定程度的博弈。 老板希望提高部门人员的执行力，而部门人员则可能希望老板调整管理风格，改善工作环境，提高薪酬水平。 那么，最初的问题又摆到了案例主人的面前：想办法，出文件，提高部门人员的执行力。 这时候，作为具体处理问题的案例主人，还是要回到“致良知”的层面，无论是老板的要求和还是员工的诉求，最终要坚持的是企业的总体利益。 因此，一方面，案例的主人要对员工的诉求中的合理部分提出改善建议，优化员工的工作环境，改善员工的薪酬福利，一方面配套出台相应的考核方案，把老板布置的任务通过工作计划考核的形式进行管理。 通过把薪酬福利和绩效考核结合起来，最终找到一个相对合理的“第三选择”。 具体怎么改善薪酬福利，怎么做好工作计划考核，是技术层面的问题，限于篇幅，这里就不再谈了。 结束语：看似一个小小的工作任务，实际上背后很多的工作要做，而最要紧的是调整自己的心态，把自己摆在一个合理的位置上，从企业的整体利益出发，居善地，致良知，通过节奏的把握和火候的控制，逐渐达到一个老板和员工都能接受的状态。 |
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