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管理員工不如去激勵員工，任性的弱點就是都喜歡為自己做事，覺得對自己有好處的，覺得可以説明自己的，大家都會選擇去做，但是如果管理者一邊傷害員工的利益，一邊又要求員工來拼命做事，我想這是不現實的，團隊之間最終的就是忠誠，員工對老闆忠誠，同樣老闆也要對員工忠誠。
有一家制造型企業，這幾年業績不太理想，老闆很著急，想快點改變局面、扭轉頹勢。 一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理商量如何實施。由於這位HR經理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經驗。於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。 原來這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資 季度獎 年終雙薪”，有少數高管則是“月度固定工資 季度獎 年終分紅（即年薪制）”。 老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。 比如，生產經理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產經理從月薪10000元增至12000元。 老闆想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業的經營目標為導向。所以在定指標、目標時，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。 比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。 再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56%，老闆要求下降10%，因此考核目標變成了23%。 還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59%，老闆要求下降20%，因此考核目標變成了47.2%。這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。 剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。 考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平）。 人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率資料好看了很多。 這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。比如生產經理現在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。 到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。
過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。 但是，老闆的態度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工抵觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之後，大家就會開始習慣和接受。 轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的資料：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%。 工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。 還有更重要的是，有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。 在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。 但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、品質交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？ 考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式 1、傳統工資結構： 基本工資 崗位工資 績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。 2、傳統設計套路： 加工資 設定高目標 提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法。 如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水準，或者任意從中扣減。 這種設計，會讓員工產生反感、抵觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。 3、傳統思維方式： 考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。 |
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