外贸企业 | 关于业务员的激励如何设计？

导读

大多数外贸企业创立之初都“重业务、轻管理”。这种模式导致管理没有积累，同样的错误经常重复出现，员工疲于应付，老板到处救火。但随着业务扩张，团队壮大，同大多数企业一样，管理能力成为阻碍企业进一步做强做大的瓶颈，创始人挑大梁、事必躬亲的管理模式难以为继。毕竟仅靠老板再强大也终究精力有限。

随着企业规模的增长，逐渐显现以下几个问题：

1、企业招聘成本高：招不到人才，人员流失大；

2、业绩增长乏力：企业的业绩连续几年没有增长；

3、人心不稳：公司的人数不多，管理岗就几个，早已升无可升了，骨干业务员看不到职业前景；

4、工作热情不足：工作推进执行全靠盯，老板陷于各种琐事之中，精力分散；

         

解决思路：全优绩效薪酬激励体系

宏成咨询的KSF绩效薪酬+PPV产值薪酬+IOP合伙人+积分式管理的全优绩效激励体系。

KSF、PPV解决员工月度薪酬激励，提升主观能动性，提高工作效率；OP合伙人给核心骨干员工的职业发展规划，通过延时满足解决员工过于关注当下的问题；积分式打造快乐、积极、正能量的工作氛围，让员工快乐赚钱！

一、关于激励规划

以公司的核心岗位业务员为例，有以下几点需要通过全优绩效体系解决：

1、合适的业务员不好招，新人进来留不住，做几个月就跑，流失大，企业成本高。

2、新客户开发难度大，业务人员开发新业务意愿低；

3、想做考核，但业务员的能力良莠不齐，考核标准不好设；

4、缺乏长期职业发展规划，业务人员较关注当下得失。

我们具体的解决思路是：

二、关于员工招聘

关于合适的业务员不好招，可以分析为两个方面，一是前端招聘进来的人不合适，二是招聘进来后没有培养机制，放羊式管理，导致新人成长慢；前端招聘可以采用专业的测评工具（推荐：宏成咨询的人才测评卡）实现精准招聘（如下图）；

三、关于薪酬体系

合适的业务员进来之后对底薪有要求怎么办？如何满足不同底薪的要求，且不影响内部公平呢？建议设计等级制底薪，如下图：

四、关于薪酬激励

新业务员进来留不住，和咱们的薪酬模式有很的关系，一般业务的薪酬模式都是传统的[底薪+提成]模式；由于整体薪酬由底薪、提成两大模块构成，这就意味着底薪不会很多，就解决温饱而已，想要好的收入就要靠提成了，但提成是要产生了业绩，才能拿到的，通常外贸行业新业务员出单周期在3-6个月左右，很多新的业务人员进来3、4个月还没出业绩，熬不住就走了。这一走，公司投入大量时间的培训、带教白费了，还有这几个月的工资也是打水漂了。

解决思路：推行KSF薪酬绩效模式，增加短期绩效激励，实现双加速，一是加速劣汰，二是加速出单。

KSF(key success factors) 关键成功因子

也称：薪酬全绩效模式，KSF是对管理岗位及业务型岗位的价值进行量化评价，对岗位的价值增量进行激励的考核方法。

1.让KSF岗位人员明确实现公司战略和经营目标的方向和举措，并将责任和目标由上至下分解，通过KSF考激励形成合力。

2.让KSF岗位人员通过K指标明确自身工作的方向和管理重点，提升工作效率，并关注工作结果，实现由管理者向经营者的转变。

3.激励达成更好的工作结果，通过价值增量进行加薪，实现加薪不增加成本。

4.通过KSF指标牵引，引导关注经营目标、人效、成本费用、损耗、人才培养、安全、环保、风控等各类对公司战略和经营目标实现起关键作用的点。

企业有多个业务人员，他们业绩不尽相同，甚至差异颇大，能用同样的目标考核吗？新老业务人员的能力段不一致，考核指标能一样吗？怎么办？

把业务人员做一定的区分，例如：实习业务员（入职1-3月）、正式业务员（4-12个月）、初级业务员、中级业务员、高级业务员等，针对不同等级的业务人员给与对应等级的待遇，设定相对应的考核指标及目标，制定合理的考核方案，实现量身定制KSF薪酬方案；

         

将销售的业务流程梳理下，把关键动作进行量化，当业务人员做好这些关键动作，也可以获得一定的小奖励，这样既给业务人员指明工作方向，在不断地奖励中也给他们建立信心，使他们也更容易出成绩；当然连常规的关键动作都做不好的话，其实也是从数据上就反馈出这个人是否适合做业务了。

五、关于提成激励

新客户开发难度大，业务人员开发新业务意愿低，这个其实可以在KSF指标中制定“开发新客户”的指标，还可以在提成的设计方面进行一定的考量；

         

六、关于中长期激励

缺乏长期职业发展规划，业务人员较关注当下得失怎么办？很多老板就开始想招了，譬如：做股改，发分红，发年终奖，发双薪……等等各种招数花样百出；但效果差强人意，治标不治本。为什么说治标不治本呢，因为企业希望员工能够创造价值，但是不管是分股、发分红、年终奖还是发双薪，关注的是留人，而忽略了激励人。

         

业务员转变为OP合伙人

1、有助于减少核心人才流失、稳定团队；

2、驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果；

3、凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队分配到个人分配；

4、释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。

5、员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会；

6、企业发展更好，员工也是直接的受益者；

7、提升自己的境界和思维，与公司共好共赢；

七、关于师带徒

新人并不能一上来就独立开展工作，需要首先熟悉产品知识、销售流程以及特定的技巧等，根据过往经验，一个新人从入职到成为合格的业务人员往往需要6个月的时间，如果没有落实好“传、帮、带”的一些激励模式，新人往往容易流失：

         

构建师徒激励体系，来落实“传、帮、带”的工作，公司额外奖励师父（不是在徒弟的提成中挖出一部分），所带徒弟入职起的指定周期内销售收入，师父享有一定比例的提成。

八、案例启示

企业不做绩效管理等于没有管理，但做绩效不是要扣员工薪酬，而是给员工开拓更多的加薪渠道，从而避免每年的被动加薪，化被动为主动。优秀的员工创造更高的价值获得更高的收入，从而加强了骨干员工的稳定性，实现员工的合理化流动，优胜劣汰。

最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！